5 задач стратегического менеджмента

3.3. Основные этапы и задачи стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент можно рассматривать как динамический процесс взаимосвязанных задач по управлению, каждая из которых тоже представляет собой про­цесс. Суть стратегического менеджмента определяется выполнением следующих пяти задач:

1) развитием стратегического видения и определением миссии организации;

2) постановкой стратегических целей и задач для их достижения;

3) планированием стратегии;

4) реализацией стратегии;

5) оценкой результатов, внесением изменений в стратегический план или ме­тоды его реализации.

Эти задачи логически вытекают одна из другой и в определенной степени отра­жают последовательность шагов в стратегическом менеджменте (рис. 3.5)1.

Развитие Постановка Планирование Реализация Оценка
стратегического стратегических стратегии стратегии
видения и 1 целей и задач і і результатов
определение для их Анализ Тактика
миссии достижения организационной і
среды Политика
і і
Оценка Процедуры
стратегических і
альтернатив і Правила
Выбор страте-
гии
1 Внесение
Разработка стратегии изменения
т т т т

Рис. 3.5. Процесс стратегического менеджмента

Хорошо обоснованное стратегическое видение — обязательное условие для обес­печения эффективного стратегического лидерства. Для эффективной разработки страте­гии фирмы прежде всего необходима ясная концепция своего бизнеса — видение, которое

является основой целеполагания. Менеджер должен ясно представлять себе характер дея­тельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать долго­срочную концепцию развития фирмы на 5 — 10 лет. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей фирмы на рынке, а также долгосрочного курса ее развития, и является стратегическим видением.

На стратегическом видении базируется миссия организации. В общем смысле то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, является предназначением (мисси­ей) фирмы.

Миссия — это основная общая цель организации, выражающая смысл ее существования (предназначения). Поскольку любая организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, нахо­дящуюся вне ее самой. Поэтому именно в окружающей среде следует искать общую цель организации. Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью организации, потому что является сугубо внутренней проблемой, хотя и очень важной. Миссия являет­ся более конкретным ориентиром, чем видение, в силу чего ее выполнение связано с оп­ределенным периодом времени. Стратегическое видение и миссия всегда индивидуаль­ны и отличают одну фирму от другой в части направления деятельности и пути разви­тия. Чтобы добиться хороших результатов, нужно поставить хорошие цели.

Цели, в отличие от миссии, выражают желаемое конечное состояние отдельных ха­рактеристик организации, связанных с конкретными направлениями ее деятельности. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых тре­буются определенные усилия и организационные действия. Определение целей перево­дит стратегическое видение и общую формулировку миссии в конкретные задачи для ис­полнения, связанные с результатами деятельности организации.

Роль постановки целей невозможно переоценить. Цели являются исходным мо­ментом процесса планирования деятельности, они лежат в основе построения организа­ционных отношений, на них базируется система мотивации персонала. Цели также яв­ляются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов деятельности органи­зации в целом и отдельных работников.

Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов разработки стратегии и одновременно накладывают определенные ограничения при анализе аль­тернатив развития.

Стратегия необходима организации, чтобы видеть путь достижения своих целей и вы­полнения миссии. Третья задача стратегического менеджмента включает в себя выработку стратегии для достижения целей, поставленных в каждой области деятельности органи­зации на определенном управленческом уровне. Результатом данного этапа является стратегический план — документ, содержащий цель организации, ее направление разви­тия, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию.

Назначение процесса стратегического планирования — четко и системно опи­сать стратегический выбор, сделанный организацией в целях обеспечения своего дол­госрочного развития. Этот выбор должен последовательно воплотиться в решения и программы действий. Обобщенно процесс стратегического планирования представ­лен на рис. 3.6.

Миссию и цели можно считать импульсом принятии решения о направлении развития фирмы. В процессе выбора стратегии необходимо постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий, на основе установленных ограниче­ний и критериев как результатов анализа организационной среды. Поиск альтерна­тивных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического пла­нирования.

Диагностический этап процесса разработки стратегии состоит из анализа факторов внешней и внутренней среды организации, которые могут оказать влияние на способ­ность организации в достижении своих целей.

Рис. 3.6. Основные этапы процесса стратегического планирования

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого организа­ция оценивает изменения, воздействующие на различные аспекты деятельности; опреде­ляет, какие изменения представляют угрозу для организации; какие изменения предос­тавляют возможности для развития организации. Другими словами, анализ внешней сре­ды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей.

Анализ внутренней среды — это процесс, при помощи которого осуществляется оценка функциональных областей организации для выявления ее стратегически силь­ных и слабых сторон. Таким образом определяется, обладает ли организация внутрен­ними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявляются слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасно­стями. Сопоставив внутренние силы и слабые стороны с внешними угрозами и возмож­ностями, организация может приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Выбор стратегии является центральным моментом процесса стратегического пла­нирования и осуществляется, когда рассмотрены все возможные альтернативные вариан­ты направления развития организации. Выбор должен в наибольшей степени соответст­вовать условиям внешней и внутренней среды, т. е. тем ограничениям, которые устанав­ливаются в результате ситуационного анализа организационной среды, а также выбран­ным целям деятельности организации. Эффективность выбора стратегии во многом за­висит от правильной оценки каждой стратегической альтернативы. Должны быть опре­делены в количественных и качественных показателях возможные результаты при реали­зации каждой из возможных стратегических альтернатив. При их сопоставлении следует определять достоинства и недостатки каждой из них, возможные общие последствия и вероятность их осуществления.

Обобщенно, цель данного этапа — это выбор определенной и однозначной стра­тегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Планирование корпоративной стратегии не завершается каким-либо немедлен­ным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следова­ние которым обеспечивает выживание и развитие организации. Разработанная стратегия должна быть превращена в конкретные действия, а затем и в результаты. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Основными компонентами увязки стратегии с действиями по ее реализации явля­ются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика — так же, как и стратегия, первоначально военный термин, означающий маневрирование силами для осуществления определенных целей. С точки зрения управ­ление организацией, тактика — это решение о том, как должны быть распределены ре­сурсы для достижения стратегических целей. Иначе, тактика — это способ достижения «победы». Если основной вопрос стратегии — «чего хочет добиться организация?», то тактика сосредоточена на том, «как этого добиться». Соответственно, основное различие между стратегией и тактикой — это разница между целями и средствами. Например, «увеличение доли рынка» — это стратегия, а «агрессивная реклама, направленная на продвижение товара», — тактика.

Характерные черты тактики:

• тактику разрабатывают в развитие стратегии;

• тактика вырабатывается в основном руководителями среднего уровня;

• тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия,

• тактические результаты, в отличие от стратегии, проявляются, как правило,

• очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика, формулируемая высшим менеджментом, представляет собой общее ру­ководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение стратегиче­ских целей. Ее можно рассматривать в качестве внутрифирменного «кодекса законов», определяющего, в каком направлении могут приниматься решения и осуществляться действия. Процедуры по существу представляют собой запрограммированные решения. Они обычно описывают последовательность действий, которые нужно предпринять в си­туациях, имеющих тенденцию к частому повторению. Руководство, разрабатывая стан­дартизированные указания, использует положительный прошлый опыт, тем самым эко­номит время (не нужно повторять анализ) и предостерегает от ошибок.

Правила отличаются от процедуры тем, что они рассчитаны на конкретный и ог­раниченный вопрос. Правила определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Руководители используют правила, когда для достижения целей требуется гарантированное выполнение конкретных действий конкретными способами.

Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического менеджмента. Она относится ко всем уровням управления и должна быть учтена в большинстве структурных подразделениях организации. В то время как разработка стратегии связана с предпринимательской деятельностью и в большей степе­ни представляет аналитический процесс, реализация стратегии предполагает главным образом управление деловыми процессами и людьми.

Стратегическое управление — это стратегическое планирование с обратной связью. Вы­бранная стратегия и план ее реализации не в состоянии предусмотреть всех проблем, ко­торые могут возникнуть на этом пути. Основная причина, как уже неоднократно отмеча­лось, — высокий уровень изменчивости окружающей среды, который приводит к посто­янному появлению новых и непредвиденных обстоятельств. В процессе стратегического менеджмента ничто не является окончательным, и все предварительные действия пре­терпевают изменения в зависимости от перемен в организационной среде, которые могут носить как характер угроз, так и возможностей. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, саму стратегию и процесс ее осуществления.

Оценка результатов деятельности, анализ изменений, корректировка стратегии становятся естественными и необходимыми составляющими процесса стратегического управления. Данный процесс используется в качестве механизма обратной связи для кор­ректировки стратегического плана и/или методов его реализации. Чтобы быть эффек­тивной, оценка должна проводиться системно и непрерывно и охватывать все организа­ционные уровни.

В процессе оценки результатов деятельности как одной из задач стратегического менеджмента можно выделить три четко различимых этапа: определение системы пока­зателей результативности, по которым проводится оценка стратегии, измерение достиг­нутого и сравнение с желаемым; принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап непосредственно связан со стратегическими целями и задачами ор­ганизации, которые являются по сути количественными и качественными критериями, используемыми в процессе оценки. Последний этап — корректирующие действия — яв­ляется одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента как непре­рывного процесса управления. Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием значительных внешних перемен или резкого ухудшения финансового состояния фирмы.

Обобщая вышесказанное, задача рассматриваемого процесса оценки — находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется. Непосредственные же обязанности менеджеров, в рамках этапов оценки, — своевременно определять, когда необходимо вносить соответствующие изменения в стратегию и спосо­бы ее реализации.

Задачи стратегического менеджмента

Главная » Менеджеру » Задачи стратегического менеджмента

Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. Связаться с автором


Вернуться назад на Стратегический менеджмент
Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач.
5 задач стратегического менеджмента:
1) определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, т.е. необходимость обозначения цели и долгосрочной перспективы;
2) превращение общих целей в конкретное направление работы;
3) умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей;
4) эффективная реализация выбранной стратегии;
5) оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение коррективов в долгосрочные основные направления деятельности в цели, стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта изменившихся условий новых идей или новых возможностей.
Все вместе эти пять задач составляют то, что мы называем стратегическим менеджментом.
Стратегический менеджмент — процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации.
3 задачи создания стратегии:
1) Формирование стратегического видения
2) Установление целей
3) Разработка стратегии.
Рассмотрим 3 задачи создания стратегии более подробно.
Разработка стратегического видения

Прежде чем приступать к разработке стратегии, менеджеры компании должны подумать, как они видят будущее своей компании; в каком направлении она должна развиваться; какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты; какое положение в отрасли компания должна занять через пять лет. Для ответа на эти вопросы менеджеры тщательно изучают внутреннюю и внешнюю среду компании, чтобы понять, будут ли потребности бизнеса меняться в течение ближайших пяти лет и дальше, а если будут, то как.
Представление менеджеров о долгосрочном развитии компании, избранных технологиях, товарах, клиентах, направлениях развития бизнеса составляет стратегическое видение компании. Стратегическое видение, таким образом, — это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, которое задает направление движения и указывает маршрут.
Стратегическое видение — маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем.
Стратегическое видение и миссия

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес-планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия — настоящее. Эту разницу легко понять, ознакомившись с материалами врезки «Примеры формулировки стратегического видения и миссии». Миссия компании обычно описывает нынешний бизнес компании; в миссии содержится общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудитории, видов деятельности и структуры бизнеса.
Значение стратегического видения

Миссия информирует о том, чем занимается компания в данный момент, а видение определяет направление, следовательно, оно важнее. Менеджер должен мыслить стратегически, оценивать влияние новых технологий, изменения в потребностях и ожиданиях клиентов, усилия и затраты, необходимые для опережения конкурентов, перспективные рынки, — в общем, все внешние и внутренние факторы, которые следует учитывать при составлении планов на будущее. Стратегическое видение — неотъемлемая часть бизнеса. Четкое, продуманное направление развития бизнеса позволяет оптимально распределить ресурсы и создать стратегию, обеспечивающую развитие компании в нужном направлении. Компании, чьи менеджеры пренебрегают стратегическим мышлением, обречены бесцельно плыть по течению и никогда не станут лидерами отрасли.
Постановка целей

На этапе постановки целей миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. Постановка целей и контроль их достижения помогает отслеживать прогресс в деятельности организации. Менеджеры преуспевающих организаций знают, что цели должны требовать напряженной работы и серьезных усилий все работников. Для достижения трудных целей организация должна проявлять изобретательность, настойчивость, целеустремленность и собранность. Трудные цели помогают избежать инерционности и застоя.
Цели — результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.
В постановке целей должны принимать участие все менеджеры компании. Каждому подразделению компании нужны конкретные, измеряемые цели, достижение каждой из которых способствует достижению глобальных целей компании. В компании необходимо создать атмосферу всеобщей ориентации на результат. Для этого общие цели компании конкретизируются для каждого отдельного подразделения, причем ответственность за их достижение несут менеджеры всех уровней. Все это невозможно, если существует хотя бы минимальное непонимание относительно выполнения поставленных задач. В идеале создается единое коллективное усилие, когда каждое подразделение организации стремится к достижению целей в своей сфере деятельности и способствует тем самым достижению глобальных целей компании и реализации ее стратегического видения.
В масштабах всей компании применяются обычно два типа оценки работы — финансовые результаты и стратегические результаты, причем решающая роль отводится первым. Реализация стратегического видения без достаточного уровня прибыльности ставит под угрозу благополучие и само существование компании.
Ни акционеры, ни инвесторы не станут вкладывать средства в убыточное предприятие. Однако при всей важности финансовых показателей только их недостаточно.
Менеджеры должны пристально следить за стратегическим положением компании — ее конкурентоспособностью и позицией в отрасли в долгосрочной перспективе. Если компания не повышает свою конкурентоспособность и не укрепляет свое положение на рынке, ее достижения и финансовая стабильность весьма сомнительны.
Для достижения желательного финансового и стратегического положения менеджеры должны определить цели по обоим направлениям. Финансовые цели — это финансовые результаты и итоги деятельности, запланированные менеджерами, а также рост доходов, уровень окупаемости инвестиций (или экономическая добавленная стоимость — ЭДС) Экономическая добавленная стоимость (ЭДС, Economic Value Added) — прибыль, превышающая задолженность компании и ее собственный капитал, определяется как прибыль от основной деятельности за вычетом подоходного налога, затрат на обслуживание долга и выплат на собственный капитал. Например, ЕС-Ли прибыль компании составляет 200млн. долл., сумма налога — 75млн. долл., выплата процентов -25млн. долл., акционерный капитал — 400млн. долл. с выплатой 14% (таким образом, стоимость собственного капитала составляет 60 млн. долл.), то ЭДС компании равна 200млн. долл., минус 75млн. долл., минус 25млн. долл., минус 60млн. долл.; т.е. 40млн. долл. Значение ЭДС 40млн. долл. означает, что менеджеры компании добились прибыли, существенно превышающей контрольный показатель в 15% стоимости собственного капитала, необходимый для покрытия обеспеченных акциями инвестиций на общую сумму в 400млн. долл. — вся эта сумма отражает состояние, созданное для акционеров сверх того, что они могли ожидать от инвестиций с подобным уровнем риска в любой другой фирме. Показатель ЭДС используется для измерения прибыли такими компаниями, рост дивидендов, рост курса акций (или рыночная добавленная стоимость — РДС) Рыночная добавленная стоимость (РДС, Market Value Added) определяется как величина, на которую увеличилось общая стоимость компании сверх фактической суммы в долларах, инвестированной в компанию акционерами. РДС равна текущему рыночному курсу акций, умноженному на количество выпущенных акций, минус значение акционерного капитала; данная величина представляет собой сумму, которую менеджмент добавил к акционерному капиталу в процессе работы. Например, если цена акции компании равна 50 долл. и выпущен миллион акций, а акционерный капитал составляет 40 млн. долл., то РДС равна 10 млн. долл. (рыночная стоимость акций 50 млн. долл., минус 40 млн. долл. собственного капитала); другими словами, менеджмент получил инвестированный акционерный капитал в размере 40 млн. долл. и превратил его в 50 млн. долл. текущей стоимости компании, создав, таким образом, дополнительно 10 млн. долл. акционерного капитала. Если перед компанией стоит задача максимального увеличения акционерного капитала, то менеджерам следует избрать стратегию и долгосрочное направление, направленные на максимизацию рыночной стоимости обычных (непривилегированных) акций компании. В последние годы ЭДС и РДС получили широкое распространение как показатели финансового положения компании, достаточное поступление наличности, кредитоспособность. Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке и могут формулироваться, например, как увеличение доли рынка; опережение конкурентов по качеству продукции, уровню обслуживания клиентов, инновационным разработкам, издержкам; улучшение репутации компании; улучшение положения на международном рынке; лидерство в технологической сфере; использование перспективных маркетинговых возможностей. В идеале борьба за стратегические цели способствует достижению хороших финансовых результатов.

Как финансовые, так и стратегические цели должны быть краткосрочными и долгосрочными. Краткосрочные цели организации — это обычно текущие улучшения и результаты; долгосрочные цели заставляют менеджеров думать о том, какие действия надо предпринять сейчас, чтобы достичь хороших результатов в будущем. При выборе между достижением краткосрочных и долгосрочных целей приоритет обычно отдается последним. Компании редко удается достичь успеха, если руководство ориентируется лишь на краткосрочные цели. Стратегические цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности; финансовые цели — это запланированные финансовые показатели.

Разработка стратегии

Стратегия компании представляет собой, в концентрированном виде, ответ менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса: нужна ли диверсификация? Обслуживать максимальное число потребителей или выбрать нишу рынка? Расширять или сокращать ассортимент товаров? За счет чего достигать конкурентного преимущества — снижения издержек, повышения качества товара или использования организационных возможностей? Как реагировать на меняющиеся предпочтения покупателей? Какие географические рынки осваивать? Как реагировать на появление новых рынков и новые условия конкуренции? Какое направление развития выбрать?
Стратегия определяет, какие товары, рынки, методы конкуренции и управления выбирает организация.
Стратегия компании — это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации.
Создавая стратегию, менеджмент должен ответить еще на один чрезвычайно важный вопрос: как достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. Цели — это «место назначения», а стратегия — средство его достижения. Для достижения цели требуются, во-первых, продуманные и целенаправленные действия, во-вторых, при необходимости — реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и усиление конкуренции, в-третьих, непрерывное коллективное обучение организации — одной интуиции недостаточно, организация должна постоянно обучаться и повышать свою конкурентоспособность.
Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегических маневров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз, непредвиденных событий, свежих идей. Условия ведения бизнеса в будущем достаточно неопределенны и непредсказуемы, поэтому не имеет смысла планировать каждый шаг; лучше создать общий план и корректировать его при необходимости. Более того, здравый смысл подсказывает, что любая деятельность компании, как плановая, так и адаптивная, не должна выходить за границы компетенции этой компании и ее конкурентных возможностей.
Воплощение и реализация стратегии

Воплощение стратегии — превращение теоретической стратегии в набор конкретных мероприятий.
Воплощение и реализация стратегии требуют выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных результатов. Управление реализацией стратегии — это активная административная работа, направленная на решение ряда задач:
• Создание организации, способной эффективно реализовать избранную стратегию.
• Распределение ресурсов компании по стратегически значимым звеньям цепочки ценности таким образом, чтобы подразделения, ответственные за осуществление стратегически важных мероприятий и инициатив, получили достаточно людей и финансов для выполнения поставленных задач.
• Выработка политики и процедур в поддержку стратегии.
• Информирование работников о пересмотре стратегии.
• Создание для персонала компании условий эффективного выполнения стратегических задач с помощью внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.
• Стимулирование работников на эффективную реализацию стратегии; при необходимости изменение должностных инструкций и рабочих процедур.
• Привязка системы вознаграждения к достижению поставленных целей и эффективную реализацию стратегии.
• Создание корпоративной культуры, стимулирующей реализацию стратегии. • Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования. • Создание системы формального и неформального лидерства для улучшения реализации стратегии.
Эффективная реализация стратегии требует соответствующей внутренней организации компании, методов ведения бизнеса, организационных возможностей, системы вознаграждения, корпоративной культуры. Если все это присутствует, компания легко достигает необходимых результатов.
Задача воплощения и реализации стратегии — самая сложная и длительная во всем стратегическом менеджменте. Она влияет на все аспекты управления и решается буквально во всех подразделениях компании. Работа по реализации стратегии начинается с поиска участков, на которых возможно улучшение производительности. Каждый менеджер должен решить, что нужно сделать во вверенном ему подразделении для реализации общей стратегии и как это сделать лучше всего. Полная реализация стратегии может потребовать от нескольких месяцев до нескольких лет.
Реализация стратегии — набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.
Оценка деятельности, отслеживание среды, внесение корректировок

Одна из основных обязанностей менеджеров — оценка эффективности организации и прогресса в ее деятельности. Менеджеры обязаны постоянно отслеживать внутреннюю и внешнюю среду компании. Низкая эффективность, недостаточный прогресс, важные новые обстоятельства требуют внесения изменений в долгосрочный курс развития компании, цели, модель бизнеса и/или стратегию.
Если реализация стратегии происходит не так, как планировалось, то менеджмент обращается к таким стандартным методам, как пересмотр бюджета, реорганизация отдельных видов деятельности и трудовых процессов, перестановка кадров, развитие новых возможностей, изменение корпоративной культуры и системы оплаты труда. Эффективная реализация стратегии — это всегда продукт широкомасштабного организационного обучения, происходящего обычно неравномерно в разных частях компании. Поэтому необходимо постоянно отслеживать прогресс в деятельности организации, искать новые пути развития и корректировать действия.
У компании всегда есть выбор — оставить в прежнем виде или изменить видение, цели, стратегию и методы реализации. Стратегический менеджмент — это непрерывный и бесконечный процесс, а не некое одноразовое мероприятие, выполнив которое, можно спокойно заниматься другими делами. Менеджеры обязаны ежедневно анализировать происходящие события и решать, требуют они соответствующей корректировки стратегии или нет. Менеджеры должны отслеживать прогресс в деятельности организации, выявлять проблемы, определять тенденции рынка и потребительских предпочтений, при необходимости корректировать действия. Поэтому оценка деятельности представляет собой и конечный, и начальный пункты цикла стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения компании, целей, стратегии и методов реализации никогда не завершается. Оценка деятельности, выявление изменений во внешней среде и внесение корректировок — непременные составляющие стратегического менеджмента.
О решении пяти задач стратегического менеджмента

Все пять задач стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности. Во-первых, существует взаимовлияние задач и повтор циклов исполнения. Например, формулировка миссии и видения влияет на выбор целей (обе задачи связаны с определением приоритетов в деятельности компании). Постановка целей требует анализа текущей деятельности, наличия различных вариантов развития стратегии, ресурсов и возможностей, позволяющих достичь намеченных целей даже в усложнившейся ситуации. На выбор стратегии влияет наличие у компании необходимых ресурсов.
Во-вторых, менеджеры решают пять задач стратегического менеджмента одновременно с исполнением других своих задач и обязанностей. Хотя стратегический менеджмент как определяющий элемент будущего организации есть важнейшая функция управленческого состава, однако у менеджеров есть и другая работа.
Стратегический менеджмент — комплексный процесс, пять его задач, разграничиваются концептуально, но решаются комплексно.
В-третьих, разработкой и реализацией стратегии менеджеры занимаются не каждый день, а по мере изменения внешней и внутренней среды. Однако перемены происходят и внезапно, и постепенно, по одиночке и лавинообразно, а их влияние на стратегию не всегда легко определить. Поэтому менеджерам для корректировки стратегических планов требуется разное время, в одном месяце больше, в другом — меньше. На практике искусство управления состоит не только в выборе, как надо менять стратегию, но и в точном определении момента, когда это надо делать.
Больше всего времени менеджеров уходит на повседневную работу по повышению эффективности труда работников, их основная работа — совершенствование стратегии, а не радикальное ее изменение или разработка новых. Чрезмерная изменчивость стратегии, как уже говорилось, отрицательно влияет на работников компании и сбивает с толку клиентов; к тому же в резких переменах, как правило, нет необходимости. Гораздо больше пользы можно получить за счет совершенствования методов реализации, что чаще всего и будет ключом к успешному стратегическому менеджменту.
Кто решает пять задач стратегического менеджмента?

Глава организации, как капитан корабля, — самый заметный и влиятельный исполнитель стратегии. Он отвечает за выбор направления развития компании, постановку глобальных целей и реализацию стратегии в рамках всей организации. На нем же лежит основная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации, хотя важную роль в этом процессе играют и все старшие менеджеры. Глава компании лично выбирает направление развития и утверждает все серьезные стратегические решения и действия.
Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и руководители функциональных подразделений также несут ответственность за разработку и реализацию стратегий своих подразделений: вице-президент по производству — за разработку и реализацию производственной стратегии, вице-президент по маркетингу — маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам — финансовую стратегию и пр. Ton-менеджмент принимает активное участие в формировании ключевых положений стратегии и новых инициатив, вместе с главой компании согласовывает стратегии подразделений и координирует их реализацию. Только в сравнительно небольших компаниях процесс разработки и реализации стратегии осуществляется главой единолично.
Разработка и реализация стратегических планов — это обязанности главы компании, топ-менеджмента и владельцев компании. Крупные организационные единицы компании — подразделение, завод, региональное отделение и пр. — обычно играют ведущую или вспомогательную роль в разработке стратегического плана. Менеджеры подразделений под началом высшего руководства завершают (частично или полностью) разработку стратегий для своих подразделений и сами выбирают методы реализации. Роль линейного менеджмента в разработке и реализации стратегии несравненно уже, нежели роль руководителей высшего звена, и все же правильно будет сказать, что каждый менеджер определяет и реализует стратегию на вверенном ему участке.
Toshiba — корпорация с капиталом в 45 млрд. долл., с 300 дочерними предприятиями, с ассортиментом продукции, исчисляемым тысячами наименований, работает во многих станах мира. Невозможно представить, что несколько высших должностных лиц в штаб-квартире компании способны руководить разработкой и реализацией стратегии в тысячах филиалов Toshiba. Процесс разработки и реализации стратегии требует усилий абсолютно всех менеджеров компании. Менеджеры в штаб-квартире компании не осведомлены о ситуации в каждом географическом регионе и на каждом предприятии и не могут координировать работу на местах. Поэтому они обычно делегируют часть своих полномочий по разработке стратегии главам подразделений, назначая их ответственными за реализацию. В этом случае главы подразделений выступают одновременно и как авторы стратегий. А если менеджер непосредственно разрабатывает стратегию, которую ему предстоит реализовать, он, несомненно, гораздо активнее ее поддерживает — а это важнейшее условие эффективной реализации.

В диверсифицированных компаниях с несколькими направлениями бизнеса можно выделить четыре уровня стратегических менеджеров.
Глава компании и топ-менеджеры корпоративного уровня, несущие главную и личную ответственность за ключевые стратегические решения, влияющие на организацию в целом и на каждое направление ее бизнеса.
Менеджеры производственных подразделений, которым передается ведущая роль в разработке и реализации стратегических планов для этих единиц.
Менеджеры функциональных единиц (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, кадры), выполняющие в рамках своих полномочий стратегические действия, которые укрепляют стратегию подразделения.
Линейные менеджеры (на предприятиях, в региональных отделах продаж, местных представительствах), отвечающие за привязку стратегических планов к своей сфере и за реализацию своей части общего стратегического плана.
Однопрофильным компаниям достаточно трех уровней (корпоративный, функциональный и линейный менеджмент). В компаниях, находящихся в частной собственности, и у частных предпринимателей разработка и реализация стратегии передается одному-двум стратегических менеджерам по причине небольшого объема деятельности.
Без стратегии не обходятся и некоммерческие организации. В федеральной и местных властных структурах главы местных и региональных административных органов выступают в качестве стратегических руководителей своих регионов. В муниципальных органах власти руководители управлений (пожарной охраны, канализации и водоснабжения, озеленения, здравоохранения и т.д.) также действуют как стратегические руководители, поскольку являются линейными менеджерами своих отделов и определяют их цели, стратегии и методы реализации.
Таким образом, участие менеджеров в разработке и реализации стратегии — это нормальное явление, а не исключение. Практически любая управленческая задача имеет отношение к стратегии. Стратегическое управление — работа всего менеджмента, а не привилегия менеджеров высшего уровня.

Коучинг
Стили управления
Управление рисками


| | Вверх

Цели стратегического менеджмента

Сущность стратегического менеджмента

Определение 1

Стратегический менеджмент представляет собой деятельность, направленную на достижение стратегических целей организации и осуществляемую в условиях неопределенной и изменчивой внешней среды.

Стратегический менеджмент позволяет организации наилучшим образом использовать существующие во внешней среде возможности и адаптироваться к ее требованиям, избегая угроз. Стратегический менеджмент является способом эффективного достижения организационных целей на основе создания и поддержания конкурентных преимуществ компании с учетом изменяющихся условий ведения бизнеса.

В основе стратегического управления организацией лежит ответ на три ключевых вопроса, касающихся ее деятельности:

  1. Определение текущего положения организации – стратегический анализ;
  2. Определение направления развития организации – стратегическое планирование;
  3. Определение способов и методов достижения будущего желаемого положения – реализация стратегии.

Цели и задачи стратегического управления

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Целью стратегического менеджмента можно считать формулировку стратегии развития организации, реализация которой создает для компании возможность достичь наилучших результатов оптимальным способом через определенный период времени.

Для достижения данной цели в рамках стратегического управления организацией решаются следующие задачи:

  • Эффективное распределение ресурсов;
  • Планирование и контроль достижения стратегических целей компании;
  • Определение и выбор перспективных направлений развития компании.

Стратегический менеджмент ориентирован на долгосрочную перспективу – планирование осуществляется в рамках временного горизонта в 5 и более лет. В рамках стратегического управления необходима организация и осуществление взаимодействия между различными функциональными подразделениями организации, обеспечение единой политики осуществления бизнес-деятельности внутри компании. При этом ключевые принципы стратегического управления зависят от состояния внешней среды компании и его изменений.

Функции и принципы стратегического менеджмента

Функционал стратегического менеджмента можно рассматривать через классическую схему управленческих функций – организацию, планирование, мотивацию и контроль.

Замечание 1

Стратегическое планирование заключается в постановке организационных целей и способов их достижения, определении действий организации в целом и каждого ее сотрудника, необходимых для достижения поставленных целей. С помощью стратегического планирования организация получает ответ на вопросы о текущем положении компании, ее желаемом будущем положении и способах его достижения.

Организационная функция стратегического управления заключается в распределении обязанностей между сотрудниками организации, выполнение которых способствует достижению организационных целей.

Мотивационная функция нацелена на стимулирование сотрудников к выполнению поставленных перед ними задач и обязанностей в соответствии с планом и наилучшим для организации образом.

Контрольная функция стратегического менеджмента представляет собой процесс измерения результатов и сравнения их с запланированным результатом, а также разработки корректирующих решений.

Ключевыми принципами стратегического управления в организации являются:

  • Единство целей, направления деятельности и интересов компании;
  • Научная обоснованность планов и применяемых методов;
  • Эффективность и экономичность стратегии;
  • Подчиненность личных интересов сотрудников и менеджмента компании организационным целям;
  • Мотивированность сотрудников;
  • Разделение прав и обязанностей;
  • Корпоративность.

Тема 2 основные задачи, содержание и элементы стратегического управления.

  1. Основные задачи стратегического менеджмента.

  2. Типы стратегии.

  3. Модель процесса стратегического менеджмента, характеристика про­цесса стратегического управления и его отдельных элементов.

1. Основные задачи стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент можно рассматривать как динамический процесс взаимосвязанных задач по управлению, каждая из которых тоже представляет собой процесс. Суть стратегического менеджмента определяется выполнением следующих пяти задач:

1) развитием стратегического видения и определением миссии организации;

2) постановкой стратегических целей и задач для их достижения;

3) планированием стратегии;

4) реализацией стратегии;

5) оценкой результатов, внесением изменений в стратегический план или методы его реализации.

Эти задачи логически вытекают одна из другой и в определенной степени отражают последовательность шагов в стратегическом менеджменте.

Хорошо обоснованное стратегическое видение — обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Для эффективной разработки стратегии фирмы прежде всего необходима ясная концепция своего бизнеса — видение, которое является основой целеполагания. Менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать долгосрочную концепцию развития фирмы на 5–10 лет. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей фирмы на рынке, а также долгосрочного курса ее развития, и является стратегическим видением.

На стратегическом видении базируется миссия организации. В общем смысле то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, является предназначением (миссией) фирмы.

Миссия — это основная общая цель организации, выражающая смысл ее существования (предназначения). Поскольку любая организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Поэтому именно в окружающей среде следует искать общую цель организации. Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью организации, потому что является сугубо внутренней проблемой, хотя и очень важной. Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение, в силу чего ее выполнение связано с определенным периодом времени.

Стратегическое видение и миссия всегда индивидуальны и отличают одну фирму от другой в части направления деятельности и пути развития.

Чтобы добиться хороших результатов, нужно поставить хорошие цели. Цели, в отличие от миссии, выражают желаемое конечное состояние отдельных характеристик организации, связанных с конкретными направлениями ее деятельности. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организационные действия. Определение целей переводит стратегическое видение и общую формулировку миссии в конкретные задачи для исполнения, связанные с результатами деятельности организации.

Роль постановки целей невозможно переоценить. Цели являются исходным моментом процесса планирования деятельности, они лежат в основе построения организационных отношений, на них базируется система мотивации персонала. Цели также являются точкой отсчета в процессе контроля и оценке результатов деятельности организации в целом и отдельных работников.

Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов разработки стратегии и одновременно накладывают определенные ограничения при анализе альтернатив развития.

Стратегия необходима организации, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Третья задача стратегического менеджмента включает в себя выработку стратегии для достижения целей, поставленных в каждой области деятельности организации на определенном управленческом уровне. Результатом данного этапа является стратегический план — документ, содержащий цель организации, ее направление развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию.

Назначение процесса стратегического планирования — четко и системно описать стратегический выбор, сделанный организацией в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Этот выбор должен последовательно воплотиться в решения и программы действий.

Сам процесс стратегического планирования мало чем отличается от технологии принятия решений. Миссию и цели можно считать импульсом принятия решения о направлении развития фирмы. В процессе выбора стратегии необходимо постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий, на основе установленных ограничений и критериев как результатов анализа организационной среды. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

Диагностический этап процесса разработки стратегии состоит из анализа факторов внешней и внутренней среды организации, которые могут оказать влияние на способность организации в достижении своих целей.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого организация оценивает изменения, воздействующие на различные аспекты деятельности; определяет, какие изменения представляют угрозу для организации; определяет, какие изменения предоставляют возможности для развития организации. Другими словами, анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей.

Анализ внутренней среды — это процесс, при помощи которого осуществляется оценка функциональных областей организации для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Таким образом определяется, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявляются слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Сопоставив внутренние силы и слабые стороны с внешними угрозами и возможностями, организация может приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Выбор стратегии является центральным моментом процесса стратегического планирования и осуществляется, когда рассмотрены все возможные альтернативные варианты направления развития организации. Выбор должен в наибольшей степени соответствовать условиям внешней и внутренней среды, т. е. тем ограничениям, которые устанавливаются в результате ситуационного анализа организационной среды, а также выбранным целям деятельности организации. Эффективность выбора стратегии во многом зависит от правильной оценки каждой стратегической альтернативы. Должны быть определены в количественных и качественных показателях возможные результаты при реализации каждой из возможных стратегических альтернатив. При их сопоставлении следует определять достоинства и недостатки каждой из них, возможные общие последствия и вероятность их осуществления.

Обобщенно, цель данного этапа — это выбор определенной и однозначной стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Планирование корпоративной стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает выживание и развитие организации.

Разработанная стратегия должна быть превращена в конкретные действия, а затем и в результаты. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Основными компонентами увязки стратегии с действиями по ее реализации являются тактика, политика, процедуры и правила.

Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического менеджмента. Она относится ко всем уровням управления и должна быть учтена в большинстве структурных подразделениях организации. В то время как разработка стратегии связана с предпринимательской деятельностью и в большей степени представляет аналитический процесс, реализация стратегии предполагает главным образом управление деловыми процессами и людьми.

Стратегическое управление — это стратегическое планирование с обратной связью. Выбранная стратегия и план ее реализации не в состоянии предусмотреть всех проблем, которые могут возникнуть на этом пути. Основная причина, как уже неоднократно отмечалось, — высокий уровень изменчивости окружающей среды, который приводит к постоянному появлению новых и непредвиденных обстоятельств. В процессе стратегического менеджмента ничто не является окончательным, и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от перемен в организационной среде, которые могут носить как характер угроз, так и возможностей. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, саму стратегию и процесс ее осуществления.

Оценка результатов деятельности, анализ изменений, корректировка стратегии становятся естественными и необходимыми составляющими процесса стратегического управления. Данный процесс используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегического плана и/или методов его реализации. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно и охватывать все организационные уровни.

В процессе оценки результатов деятельности как одной из задач стратегического менеджмента можно выделить три четко различимых этапа: определение системы показателей результативности, по которым проводится оценка стратегии; измерение достигнутого и сравнение с желаемым; принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап непосредственно связан со стратегическими целями и задачами организации, которые являются по сути количественными и качественными критериями, используемыми в процессе оценки. Последний этап — корректирующие действия — является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента как непрерывного процесса управления.

Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием значительных внешних перемен или резкого ухудшения финансового состояния фирмы.

Обобщая вышесказанное, задача рассматриваемого процесса оценки — находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется. Непосредственные же обязанности менеджеров, в рамках этапов оценки, — своевременно определять, когда необходимо вносить соответствующие изменения в стратегию и способы ее реализации.

В настоящее время зарубежными и отечественными учеными разработано множество моделей стратегического менеджмента, но лишь небольшое количество из них получили широкое распростра­нение.

Одной из общих черт моделей стратегического менеджмента является наличие следующих элементов: стратегический анали­за, целеполагание, стратегическое позиционирование, стратеги­ческий выбор, реализация разработанной стратегии и стратегиче­ский контроллинг.

Пять задач стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент, то есть создание и реализация стратегии компании (фирмы), состоит из пяти взаимосвязанных компонентов.

Задача 1. Формирование стратегических установок (миссии). Основным вопросом относительно стратегии компании, который ставит перед собой ее руководство, является: Какой мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь? Для четкого и обоснованного ответа необходимо ясно определить характер деятельности фирмы, продумать ее потребности и возможности на ближайшие 5-10 лет. Ответ на заданный вопрос и будет предопределять курс компании, ее предназначение, миссию, концепцию долгосрочного развития. Представление руководства о будущем месте своей компании на рынке и есть его стратегическим видением (рис.3). Вот несколько примеров такого стратегического видения и сформулированных миссий.

General Electric Стать конкурентоспособной фирмой в мире, выйти на первое или второе место в каждой сфере нашей деятельности.

Eastman Kodak Стать мировым лидером в области химического и электронного изображения.

Задача 2. Определение стратегических целей и задач. Постановка стратегических целей помогает перейти от общего формирования миссии к более конкретным понятиям о путях достижения успеха, об усилиях и организационных мерах для достижения ряда желаемых результатов.

Стремление двигаться от существующего положения к желаемому заставляет фирму быть изобретательней, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что требует сосредоточения всех усилий и использования возможностей фирмы. Сложные, но реальные цели помогут компании избежать самодовольства достигнутыми результатами, облегчить колебания, не допустить внутренней безалаберности и обеспечить сбалансированность в работе. Если вы хотите достичь больших результатов, поставьте себе большие цели (рис. 3).

Планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Если первые рассчитаны на немедленное получение желаемых результатов, то вторые заставляют думать над тем, что уже теперь необходимо сделать для укрепления фирмы и улучшения показателей ее деятельности в перспективе. Как правило, преимущество должны иметь перспективные цели, ибо очень редко компания процветает, если ее руководители ставят под удар ее будущее ради сегодняшнего благополучия.

Рис. 3 Схема разработки видения

Каждое подразделение фирмы также должно иметь собственные задачи для достижения единой цели компании в целом. Этим достигается совместная заинтересованность в результатах работы. В идеале фирма должна представлять собой единую команду, в которой каждое подразделение делает все возможное для достижения результатов в своей сфере, помогая тем самым компании решить ее задачи и реализовать стратегическое видение. При этом следует отличать стратегические цели от финансовых. Финансовые цели решают лишь проблему обеспечения компании ресурсами для роста и процветания и предусматривают увеличение прибыли, привлечение наличности, рост заемов и дивидендов, эффективность инвестиций. Стратегические цели ориентируются на укрепление конкретных позиций компании на рынке, на обеспечение более высоких, чем в среднем по отрасли, темпов роста, на повышение качества продукции и услуг по сравнению с конкурентами, на уменьшение производственных затрат и улучшение репутации фирмы. Проникновение на зарубежные рынки, использование прогрессивных технологий и развитие разнообразных возможностей роста также являются стратегическими целями.

Таким образом, при постановке целей нужно иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но долгосрочное развитие бизнеса и повышение конкурентоспособности фирмы.

Например, Ford Motor Company определила свои стратегические цели и задачи так: Удовлетворять наших клиентов, изготовляя качественные легковые автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время продвижения новых моделей на рынок, повышая производительность всех наших заводов и совершенствуя производственные процессы, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, дилерами и поставщиками .

Задача 3. Формулирование стратегии достижения целей и решения задач. Следующая проблема, встающая после постановки целей и задач, — как достичь намеченных результатов в условиях реальной внутрифирменной ситуации и с учетом ее перспектив. Цели — это будущие результаты. Значит, необходимо сформулировать стратегию их достижения — то есть, выбрать инструмент для решения определенных задач. Это можно сделать, только четко представляя себе положение компании на рынке и учитывая его особенности. Неправильная оценка ситуации порождает риск разработки ошибочной стратегии деятельности. Стратегия компании, как правило, состоит как из хорошо взвешенных целенаправленных действий, так и реакции на непредвиденное развитие событий и усиление конкурентной борьбы. То есть, нельзя ограничиваться только заранее составленным стратегическим планом. Реальные обстоятельства постоянно изменяются: возникают новые технологии; конкурент может неожиданно с успехом выйти на рынок с новым продуктом; может возникнуть новая государственная регламентация; расширяются интересы покупателей. Все это невозможно заранее предвидеть. Поэтому стратегия должна быть одновременно и проактивной (направленной), и реактивной (адаптивной) (рис.4) — то есть, быть комбинацией запланированных действий и быстрых решений по приспосабливанию к новым достижениям и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. Создание стратегии — это, в первую очередь, предпринимательская деятельность — с присущим ей азартом и риском. Умение разрабатывать стратегию напрямую зависит от стратегического образа мышления и предпринимательского таланта менеджера, который должен проявляться при изучении рыночных тенденций, общении с клиентами, принятии мер по повышению конкурентоспособности фирмы, ориентации ее деятельности в зависимости от ситуации.

Рис. 4 Стратегия компании одновременно и проактивна и адаптивна

Чем быстрее изменяется ситуация, тем больше успех зависит от динамичного внесения стратегических поправок. Устаревшая стратегия, которая все больше не соответствует рыночным реалиям, может привести к краху компании. Другая опасность — образ мысли улитки, направленный преимущественно на внутрифирменные проблемы.

Хороший разработчик стратегии ориентируется скорее на изменения внешней среды, чем на внутренние трудности фирмы. В нормальных условиях стратегия формируется постепенно — как некая смесь разных подходов должностных лиц компании. Хорошо продуманная стратегия обычно живет несколько лет и требует лишь незначительных изменений применительно к новым условиям. Однако необходим постоянный свежий взгляд на возможное улучшение стратегии. Даже лучшие стратегии необходимо периодически пересматривать — по мере накопления количества новых обстоятельств, требующих перехода в новое качество. Вместе с тем, нельзя пересматривать стратегию слишком часто, чтобы не создавать организационную путаницу и не вызывать тем самым негативный эффект.

Стратегия компаний складывается из множества ответов на вопросы Как?:

Как развить дело?

Как удовлетворить своих клиентов?

Как опередить конкурентов?

Как ответить на изменение рыночных условий?

Как управлять отдельными функциональными звеньями фирмы?

Как достичь стратегических и финансовых целей?

Ответы на вопросы Как? — в стратегии специфичны для разных компаний и связаны исключительно с ситуацией в них и с целями их деятельности .

В мире бизнеса фирмы имеют большую степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность по диапазону отраслевой направленности, открывая новые направления, создавая совместные предприятия или приобретая другие компании. Даже если компания принимает решение сконцентрироваться на одном виде деятельности, рыночные условия обычно оставляют достаточно свободы для того, чтобы избежать копирования стратегии конкурентов. Некоторые компании выбирают стратегию лидерства по затратам, другие заостряют внимание на более привлекательных для клиента сочетаниях разнообразных свойств продукта, а третьи концентрируются на обслуживании особых запросов узкого круга покупателей.

При взгляде со стороны большая часть стратегии компании может быть определена по ее действиям и организационным мерам. Но существует и некоторая часть стратегии, которая, до поры до времени, не разглашается и скрыта от посторонних — это те шаги, которые еще только рассматриваются и обсуждаются.

Взятые вместе стратегические установки и миссия компании, ее стратегические цели и задачи, а также стратегия их реализации составляют стратегический план. В некоторых компаниях (особенно в больших корпорациях) документ, содержащий стратегический план на следующий год, распространяется среди менеджеров и персонала (хотя некоторые положения могут быть выпущены или поданы в общем виде, чтобы не раскрыть определенные шаги раньше, чем они будут сделаны). В других компаниях стратегический план не раздается персоналу и существует в виде согласованных соображений и обязательств относительно того, куда двигаться и что предпринять. Чаще всего детально раскрывают и доводят до ведома сотрудников и менеджеров ту часть стратегического плана, где изложены организационные цели. Еще раз подчеркнем, что нельзя откладывать изменение стратегии до того времени, когда начнется работа над стратегическим планом следующего года. Стратегические планы, которые принимаются с опозданием или своевременно не скорректированы, не имеют никакого смысла. Определение стратегии лишь один раз в год и только потому, что это вынужденное действие, делает сомнительным успех принимаемых управленческих решений.

Задача 4. Реализация стратегического плана.

Задача реализации стратегии состоит в выполнении того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены назначенные сроки ее реализации. Другими словами, правильное определение места стратегии, ее профессиональное выполнение и получение хороших результатов требуют мастерства. Работа по реализации стратегии является, прежде всего, административной и включает следующие основные моменты:

создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

определение политики, обеспечивающей реализацию стратегии;

мотивация служащих к более эффективной работе, при необходимости смена их обязанностей и характера работы;

установление зависимости размеров вознаграждения от уровня достигнутых результатов;

создание в компании благоприятной атмосферы для успешного достижения поставленной цели;

создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании возможности для ежедневного эффективного выполнения своих стратегических ролей;

использование передового опыта для постоянного улучшения работы;

обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии, а также для контроля за ее надлежащим выполнением.

Целью руководства является создание системы оценки соответствия того, какая работа выполнена и какая была необходима для эффективной реализации стратегии. Качеством разработки этой системы предопределяется качество реализации стратегии. Важнейшими являются зависимости:

  • — между стратегией и организационными способностями;
  • — между стратегией и размером вознаграждения;
  • —.между стратегией и внутренней политикой, обеспечивающей проведение работ;
  • —между стратегией и корпоративной культурой, базирующейся на убеждениях и системе ценностей сотрудников, корпоративном подходе к управлению персоналом, производственном опыте, укоренившихся взглядах и образе мышления.

Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления: она пронизывает все уровни управления и требует усилий большинства подразделений компании. Каждый менеджер компании обязан подумать над вопросом: Что нужно сделать на моем участке, чтобы внести свой вклад в выполнение общей стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?

Задача 5. Анализ и оценка результатов деятельности, внесение необходимых корректив.

Все четыре предыдущих задачи неоднократно пересматриваются, ибо постоянное возникновение новых обстоятельств заставляет вносить коррективы.

В зависимости от приобретенного опыта и открывающихся перспектив могут быть изменены долгосрочные направления и цели деятельности компании, что в свою очередь, влечет за собой корректирование стратегии и плана ее реализации.

Оценка работы, анализ изменений, корректирование стратегии — естественные и необходимые составляющие процесса стратегического управления. Движение по пути прогресса обычно не бывает простым — оно может быть быстрым в одних сферах и замедленным — в других, некоторые задачи решаются легко, другие — наоборот. Пересмотр бюджета, обновление политики, реорганизация, смена персонала, совершенствование корпоративной системы организации труда и зарплаты, изменение технологии и производственного процесса — все это типичные действия менеджеров, позволяющие улучшать стратегическую деятельность. В процессе стратегического управления ничто не может рассматриваться как окончательное, окаменелое. Изменение обстоятельств как внутри компании, так и вне ее, или тех и других одновременно, требует соответствующей корректировки стратегии.

Процесс стратегического управления является непрерывным и представляет собой замкнутый цикл. Задача анализа, оценки результатов деятельности и внесения корректив является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента. Обычно корректировка касается деталей, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием значительных внешних изменений или резкого ухудшения финансового состояния компании. Необходимо постоянно следить за тем откуда ветер веет и чутко реагировать на изменение ситуации для определения момента, когда необходимо соответственно поправлять стратегию.

В действительности перечисленные пять задач необходимо решать интегрированно, — в одном блоке, а не порознь. Границы между ними — скорее концептуальные, а не реальные .

Особенности организации стратегического менеджмента

Планирование и реализация стратегии — вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функцию реализации стратегии осуществляют люди, то, как отмечалось, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особо здесь следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно- психологического климата, важно привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения — естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.

Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования — это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Такое внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации. После внедрения стратегического планирования и распространения его по всем подразделениям, после того, как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом может быть структурирован, и в нем существенную роль будет играть поощрение работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии.

Организация системы стратегического менеджмента в компании предполагает осуществление следующих основных этапов работ.

1. Обследование организации относительно ее готовности к внедрению системы стратегического управления по следующим направлениям:

— структура организации (в том числе организационная структура управления);

— представление руководителей и сотрудников о клиентах организации (сегментах внешней среды);

— наличие видения фирмы и ее перспектив у ее руководителей;

— знание миссии и целей организации сотрудниками, менеджерами высшего, среднего и низового уровня;

— характер принимаемых управленческих решений (оперативные, долгосрочные, стратегические).

2. Принятие решения высшим руководством организации о создании системы стратегического управления.

3. Проведение разъяснительной работы в коллективе, организация обучения сотрудников (определенный круг менеджеров и специалистов).

4. Выбор и приглашение консультантов.

5. Разработка организационно-функциональной схемы системы стратегического планирования и управления.

6. Создание подразделения (отдела, департамента и др.) стратегического планирования (выбор типа структуры подразделения).

7. Выделение стратегических хозяйственных подразделений -сегментация корпоративного бизнеса.

8. Выбор и создание расчетно-аналитической службы.

9. Модернизация и обеспечение пропорциональности развития систем планирования, контроля, информации и связи.

10. Разработка и внедрение системы мотивации сотрудников (за предложения стратегического характера).

11. Определение и реализация необходимых стратегических изменений в организации (в первую очередь в организационной структуре управления и организационной культуре).

12. Обеспечение интеграции, координации и взаимодействия систем стратегического и оперативного управления и других систем организации.

13. Организация мониторинга стратегической ситуации.

14. Организация стратегического контроля.

Структурные подразделения для обеспечения стратегического менеджмента

Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации, образуют Отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и совокупность стратегических хозяйственных подразделений, в состав которых входят свои службы стратегического планирования (отделы, группы и др.).

Опыт показывает, что формируется три типа подразделений стратегического планирования:

1) сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;

2) центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и других подразделений организации;

3) децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагаются на руководителей стратегических хозяйственных подразделений.

Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом, традициями планирования и т. п. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба стратегического планирования относиться к уровню организации в целом или отдельного СХП.

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления

На выбор организационной структуры влияют различные факторы, наиболее значимыми среди которых являются: размер и характер деятельности организации, ее географическое размещение, цели, стоящие перед организацией, применяемая технология, интенсивность и масштабы нововведений, квалификация персонала, ценности, которых придерживаются руководители и сотрудники организации, динамизм внешней среды, реализуемая стратегия.

Размер и характер деятельности организации являются важнейшими факторами, определяющими контуры и параметры структуры управления. Подходы к построению организационных структур различны в организациях крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и т. п. Масштабы деятельности организации влияют на число уровней иерархии управления, количество подразделений, численность работников управления и др.

Географическое размещение деятельности организации может привести к необходимости создания региональных подразделений, руководителям которых делегируются определенные права по управлению соответствующими территориями. При этом возможны различные варианты построения организационных структур: региональные отделения могут образовываться в рамках линейно-функциональной структуры либо создается региональная дивизиональная структура или ее модификация — организационная структура на базе СХП. Форма организационного построения зависит от размера организации, количества обслуживаемых ею географических рынков и их удаленности друг от друга, степени сходства или различия условий функционирования организации на различных терри-ториях, проводимой региональной политики и др.

Технологический фактор (способы изготовления продукции, тип используемого оборудования и т. п.) оказывает непосредственное влияние на выбор организационной структуры. Тип организационной структуры должен соответствовать общим принципам технологии основной производственно-хозяйственной деятельности фирмы. Организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы она обеспечивала требуемую интенсивность и масштабы нововведений.

На выбор организационной структуры значительное влияние оказывают философия бизнеса и ценности руководителей, их квалификация и опыт работы. Сами работники организации также оказывают воздействие на выбор организационной структуры. Высококвалифицированные работники или работники с большим творческим потенциалом предпочитают структуры, предоставляющие им больше самостоятельности, возможности для самовыражения и развития, малоквалифицированные работники — структуры, обеспечивающие детальное нормирование и регламентацию труда.

Характеристики внешней среды — сложность, динамичность, неопределенность оказывают непосредственное влияние на выбор организационной структуры управления. В стабильных условиях функционирования организации успешно применяют механистические организационные структуры (линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная), отличительными чертами которых являются рациональность, ответственность и иерархичность. Однако присущие им жесткость, невозможность с их помощью управлять процессом изменений делают их неэффективными в условиях растущей сложности и изменчивости внешней среды. Если внешняя среда характеризуется высокой динамичностью и неопределенностью, структура организации должна быть гибкой и адаптивной, способной относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым ус-ловиям. Этими свойствами обладают разновидности органического типа структур — проектные, матричные, программно-целевые и др., ориентированные на ускоренную реализацию сложных программ и проектов.

Стратегия и организационная структура тесно взаимосвязаны: во-первых, стратегия является основным фактором, определяющим организационную структуру, во-вторых, организационная структура должна создавать необходимые условия для успешной реализации стратегии. Поэтому при переходе к реализации новой стратегии следует проверять, насколько ей соответствует существующая организационная структура, и, при необходимости, проводить соответствующие организационные изменения.

Необходимо отметить, что вышеперечисленные факторы взаимосвязаны и при выборе организационной структуры следует учитывать их комплексное влияние.

Формирование, реализация и обеспечение задач стратегического управления

Задачи стратегического управления в организации формируются .руководителями высшего уровня управления с привлечением менеджеров среднего уровня иерархии, поскольку в дальнейшем именно они несут ответственность за эффективную реализацию стратегии:

— задачи организации в целом, вытекающие из целей и стратегического выбора, формулируются руководителями высшего уровня управления;

— для стратегических хозяйственных подразделений — руководители СХП;

— задачи стратегического развития по функциональным подсистемам и подразделениям — соответствующие функциональные руководители;

— оперативные задачи, обеспечивающие реализацию стратегии, ставятся перед конкретными исполнителями их непосредственными руководителями (соответственно среднего и низового уровня управления).

Особая роль при формировании стратегии и постановке стратегических задач отводится разработчикам стратегических планов («плановикам», или стратегическим аналитикам), функции которых сводятся к следующим:

— обеспечение необходимой информацией;

— помощь при пересмотре стратегических планов и программ;

— координация процессов пересмотра и формирования новой стратегии;

— обобщение стратегических исследований и доведение результатов стратегического анализа высших руководителей организации;

— проведение исследований состояния и тенденций отраслевой конкуренции и рынка;

— определение циклов деловой активности и их фаз;

— развитие методов оценки исполнения стратегии.

Тем не менее разработка стратегии — это работа линейных руководителей, но не специалистов по стратегическому планированию, поскольку разрабатывать стратегию должен тот, кто реально управляет деятельностью организации и принимает на себя ответственность за ее настоящее и будущее. Специалисты по стратегическому планированию не должны принимать непосредственного участие в создании стратегии, выступая лишь в роли консультантов руководства, по следующим причинам:

— руководители организации могут принять жесткие решения в отношении специалистов по стратегическому планированию, поэтому предлагаемые ими задачи будут разработаны «с оглядкой» на руководство;

— не принимая непосредственного участия в текущей производственно-хозяйственной деятельности и располагаясь несколько изолированно по отношению к организации, специалисты по стратегическому планированию судят о текущем состоянии и эффективности текущей стратегии на основании отчетной информации и в итоге знают о реальной стратегической ситуации меньше, чем руководство;

— в условиях нетранспарентности рынка, непрозрачности макросреды, при неразвитости внутриорганизационного управленческого учета и неэффективного стратегического контроля информация, поступающая в распоряжение специалистов по стратегическому планированию, становится нерелевантной, недостоверной и нерепрезентативной, что негативно сказывается на качестве стратегических задач, предлагаемых специалистами по стратегическому планированию;

— нередко на практике стратегическое планирование может рассматриваться как непродуктивный бюрократический вид деятельности, поскольку, стремясь к совершенству стратегического выбора, аналитики могут необоснованно усложнять процедуру разработки и обоснования стратегии.

Роль команды управляющих в реализации стратегии

Главной задачей реализации стратегии является построение организации с высоким стратегическим потенциалом, способной быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, обладающей конкурентоспособностью в долгосрочной перспективе и добивающейся стабильно высоких финансово-экономических результатов. Для выполнения этой задачи в ходе реализации корпоративной стратегии команда управляющих сосредоточивает свою деятельность на таких направлениях, как:

— распределение ресурсов между стратегически критическими видами деятельности, что особенно важно при дефиците ресурсов или их высокой стоимости. Особое значение в данном контексте также приобретает стратегическое управление запасами как распределение ресурсов между текущим и будущим производством, которое, в отличие от традиционных методов управления запасами, должно учитывать динамику спроса, макроэкономические и отраслевые прогнозы в долгосрочной перспективе;

— установление политики поддержки стратегии, включающей в себя доведение стратегического видения, миссии, целей и стратегических установок до всего персонала организации, обеспечение преемственности элементов стратегии по всем уровням иерархии и функциональным подразделениям, разработку механизма согласования и координации всех планов, программ, проектов, бюджетов и бизнес-планов организации;

— мотивация персонала следовать стратегическим целям, включающая не только методы материального стимулирования, но и административные методы контроля и воздействия на персонал, а также меры морального поощрения и стимулы карьерного роста;

— обеспечение справедливого вознаграждения за достижение результатов в ходе реализации стратегических и тактических планов с учетом меры ответственности и вклада в выполнение поставленных стратегических целей и задач;

— создание корпоративной культуры, поддерживающей реализацию стратегии, включая формирование «корпоративного духа», развитие лояльности персонала, сокращения текучести кадров, рост инициативы и предприимчивости в соответствии с корпоративными целями, социализацию коллектива организации;

— обеспечение необходимой информацией, коммуникациями и операционными системами, в первую очередь создание системы стратегического управленческого учета и внутриорганизационной системы поддержки принятия управленческих решений, а также развитие методического и организационного инструментария управления реализацией корпоративной стратегии;

— использование позитивной практики для постоянного развития, включая систему постоянного обучения и повышения квалификации персонала, организацию постоянных тренингов и практических семинаров по обмену прогрессивным опытом, поддержку инициативы и изобретательства, формирование творческого климата, управление карьерой;

— осуществление непосредственного стратегического руководства, формирование системы постоянного стратегического планирования, монито-ринга стратегических изменений внешней и внутренней среды, преемственности стратегических планов, программ, проектов, бюджетов и бизнес-планов всех уровней иерархии по всем функциональным и производственно-хозяйственным подразделениям и службам, создание команды менеджеров для реализации стратегии организации.

Распределение ответственности при формировании стратегии

При формировании стратегии ответственность следует распределять, учитывая особенности организационной культуры, традиции и стиль управления. Несоответствие культуры и типа ответственности нередко становится причиной неэффективности стратегии. Так, если в организации сложилась «патриархальная» культура, при которой решение руководителя носит окончательный и необсуждаемый характер, а сам он выступает в роли «главы организационной семьи», введение системы групповой ответственности фактически парализует деятельность организации, поскольку наделенные равными полномочиями участники команды не смогут принять ни одного самостоятельного решения. Напротив, «демократический» стиль управления, традиция коллегиального принятия решений в организации обусловливает резкое сопротивление концентрации ответственности за разработку и реализацию стратегии у руководителя организации даже в случае чрезвычайных ситуаций, требующих авторитарного управления.

Тем не менее в теории стратегического управления более распространенным является мнение о том, что работа команды предпочтительнее, чем концентрация ответственности за стратегические решения у руководителя организации. В качестве обоснования этой точки зрения приводятся следующие основные логические доводы:

— для формирования стратегии необходимы глубокие стратегические исследования, которые затрагивают зоны компетенции различных функциональных подразделений. Таким образом, стратегический выбор будет наилучшим, если при его осуществлении станут учитывать мнения лучших специалистов организации в своих функциональных областях. Распределение ответственности за стратегические решения между ними должно обеспечить оптимальное соотношение между инициативой и осторожностью, между рисковыми мерами и консерватизмом.

— при формировании команды стратегического управления создаются условия для учета идей специалистов с различными (а нередко — и противоположными) мнениями, что представляет возможность нахождения компромисса при формировании стратегии. Это, в свою очередь, снижает сопротивление стратегическим изменениям в организации и повышает эффективность реализации стратегии;

— создание команды для формирования и реализации стратегии означает выделение в организации специалистов, имеющих общее стратегические видение, одинаково понимающих стратегические цели и задачи, применяющих один и тот же инструментарий для выполнения стратегических решений и др. Команда единомышленников обладает сильным эффектом синергии, увеличивая конкурентную силу организации.

Однако коллективная ответственность в стратегическом управлении мо-жет оказаться фактором слабости организации, если ответственность каждого участника команды не сбалансирована его полномочиями, а обязанности — ответственностью. Также групповая ответственность снижает стратегическую эффективность организации, если границы ответственности для конкретных лиц определены неоднозначно, пересекаются или не обеспечивают полного покрытия всех функциональных обязанностей команды стратегического управления. Поэтому для применения системы групповой ответственности в команде стратегического управления необходимо определить систему делегирования полномочий в организации, вытекающей из сложившейся организационной культуры.

Проблемы руководителя в процессе разработки стратегии

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его ос-воении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от сложившейся структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает существующий в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это — борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

Другая распространенная проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, в российских организациях нередко все еще отсутствуют компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии, обладающие не только стратегическим видением, но и достаточной подготовкой в области делового администрирования в целом и стратегического менеджмента в частности.

Процесс формирования организационных преимуществ

Одним из основных факторов достижения конкурентоспособности организации является формирование и усиление организационных преимуществ. Несмотря на то, что для каждой организации культура является уникальным атрибутом, при формировании и усилении организационных преимуществ, как правило, работа осуществляется в соответствии со следующей логической схемой:

Шаг 1. Необходимо определить, кто из специалистов компании обладает необходимыми навыками и опытом и сопоставить их с потребностями организации — провести кадровый аудит. На основе проведенного кадрового аудита принимается решение, направленное на расширение или углубление индивидуальных способностей специалистов в той степени, в какой это необходимо для организации в целом. Параллельно предпринимаются действия по мотивации персонала, направленные на концентрацию индивидуальной энергии и работы в кооперативную групповую деятельность с тем, чтобы создать или усилить организационное преимущество.

Шаг 2. На этом этапе осуществляется анализ результатов формирования организационных преимуществ, который заключается в постоянной оценке и исследовании того, в какой степени организация учится функционировать рационально и эффективно — последовательно, качественно и с приемлемыми издержками, как организационный потенциал переводится в компетенцию и организационную способность — сильную сторону организации.

Шаг 3. Если мастерство достигнуто по существу и в той области, где организация имеет реальную возможность осуществлять свою деятельность лучше, чем конкуренты, организационная способность становится явной компетенцией и поддерживает, а иногда и существенно усиливает потенциал конкурентного преимущества.

Шаг 4. Этот этап, как правило, сопоставим по времени с процессом формирования стратегий по критическим видам деятельности и выделением основных блоков корпоративной стратегии. С точки зрения формирования организационных преимуществ этот процесс дополняется процедурой делегирования полномочий по стратегически важным направлениям деятельности и наиболее влиятельным должностным позициям.

На этом этапе чрезвычайно важно избежать излишнего дробления ответственности за стратегически важные виды деятельности или установления контроля за реализацией стратегических мер одновременно несколькими СХП или руководителями среднего звена за счет осуществления координации связей между взаимодействующими в процессе работы подразделениями и должностями.

Шаг 5. После того как приняты принципиальные решения в отношении ответственности за те или иные виды деятельности, необходимо принять кон-кретные решения о том, какие полномочия делегировать и кому именно, с учетом личных и деловых качеств. Как правило, на этом этапе уточняется действующая структура управления и выделяются зоны ответственности высшего руководства организации.

Одним из важных решений, принимаемых на данном этапе, является определение типа структуры управления — усиление централизации структуры, характеризующееся вовлечением менеджеров высшего звена в процесс принятия практически всех решений, или децентрализация управления. При этом в последнее время на западе преобладает последний тип структур, повышение демократизации управления, отказ от авторитарности при принятии управленческих решений, поскольку это повышает мотивацию персонала в эффективной работе.

Шаг 6. На этом этапе осуществляются контроль взаимоотношений в ор-ганизаций и внутрифирменная координация. Классический метод координации деятельности базируется на обобщении информационных потоков в системе управления, поступающих от каждого СХП, и принятии решений с учетом общекорпоративной ситуации. При этом руководители высшего уровня управления должны иметь стимулы для координации и унификации деятельности подразделений, находящихся под их контролем. Действуя избирательно в отношении отдельных СХП, они должны оказывать неравную поддержку их деятельности с тем, чтобы максимально улучшить критически важные виды деятельности, снизить затраты на реализацию деятельности и ее поддержку. Однако подобные действия должны быть достаточно гармоничными, тщательно продуманными и сбалансированными с тем, чтобы в организации не возникли конфликты по поводу распределения внутренних ресурсов. Следует иметь в виду, что чем более формально организованы взаимоотношения в организации, тем в большей степени они требуют дополнительной поддержки, тем чаще возникает задача перераспределения ресурсов, тем более высока степень возможности возникновения конфликта.

Шаг 7. На завершающем этапе формирования организационных преимуществ принимаются стратегически важные решения в отношении ближайшего окружения. На этом этапе производится распределение ответственности за кооперацию с партнерами, критически важными поставщиками и подрядчиками, наиболее важными клиентами и др. Наличие стабильных внешних связей организации является существенно важным организационным преимуществом, поскольку в рыночной среде необходимы широкие связи с многочисленными уровнями гарантии коммуникаций, координации и контроля. На этом этапе должны быть найдены пути осуществления деятельности по кооперации с другими организациями, кото-рые усилили бы собственный потенциал и ресурсную силу организации. Формирующиеся стратегические альянсы и партнерства по кооперации предоставляют новые возможности для роста и превращения даже слабых СХП в основную движущую силу деятельности организации.

Вопросы для повторения и закрепления

1. В чем состоят особенности организации стратегического менеджмента?
2. Какие структурные подразделения обеспечивают стратегический менеджмент?
3. Какие факторы влияют на выбор организационной структуры управления?
4. Каким образом происходит формирование, реализация и обеспечение задач стратегического управления?
5. Какова роль команды управляющих в реализации стратегии?
6. Каким образом распределяется ответственность при формировании стратегии?
7. Какие проблемы возникают у руководителя в процессе разработки стратегии?
8. Какие этапы включает процесс формирования организационных преимуществ?

Выходные данные учебника:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *