Типология организационных культур герта хофстеда

Типология организационных культур Герта Хофстеда

Koнcтaнтин Элиacович Окcинoйд кандидат филocoфских наук, пpoфессор кафедры управления персоналом Государственного университета управления (ГУУ)
© Элитариум — Центр дистанционного образования Разные страны сильно отличаются уровнем экономического развития, политическим устройством, культурой, историческим опытом, природно-климатическими условиями и т.д. Как эти факты отражаются на особенностях культур организаций и поведении людей? Знаменитая типология организационных культур Герта Хофстеда дает возможность оценить разные национальные культуры по таким параметрам, как индивидуализм и коллективизм, дистанция власти, мужественность и женственность, восприятие неопределенности и пр.

Множество деловых организаций действуют в разных странах мира, сильно отличающихся друг от друга уровнем экономического развития, политическим устройством, культурой, историческим опытом, природно-климатическими условиями и т.д. Это стимулирует поиски ответа на вопрос о том, как эти факты отражаются на особенностях культур организаций и, следовательно, на поведении людей.

Ответить на этот вопрос помогают изыскания исследователей менеджмента, направленные на выработку типологических критериев и создание типологий организационных культур.

Сегодня существует целый ряд типологий культур, созданных исследователями организационной культуры. Наиболее известны из них типологии Г. Хофстеда, Т. Дила и А. Кеннеди, Р. Блейка и Дж. Моутон, С. Ханди, К. Камерона и Р. Куинна. Рассмотрение их наиболее характерных черт позволяет понять механизм взаимосвязи организационного поведения и культуры. Здесь мы рассмотрим одну из наиболее популярных и всеобъемлющих типологий авторства нидерландского социолога Герта Хофстеде (Geert Hofstede).

Типология организационных культур Хофстеда была разработана в начале 1980х годов исходя из результатов масштабного исследования расположенных на разных континентах и в разных странах подразделений известной транснациональной корпорации IBM (опрошено 116 тыс. служащих в 40 странах). Эту типологию можно считать наиболее известной и популярной, что объясняется удачно найденным набором универсальных параметров, подходящих для анализа культур организаций, независимо от того, в какой стране они находятся, в каком более широком культурном контексте действуют.

Результаты исследования Г. Хофстеда весьма актуальны для российских руководителей в свете проблем отечественного рынка труда. Для него характерны растущий приток из-за рубежа низкоквалифицированной рабочей силы, увеличение числа иностранных компаний, высокая текучесть персонала и низкая трудовая мотивация. Важен и выход отечественных компаний на международные рынки, где им придется столкнуться с трудностями преодоления культурных барьеров.

Для изучения национальной культуры как базового фактора организационного поведения Хофстед предложил использовать следующие параметры, представляющие собой континуумы таких характеристик поведения:

  • индивидуализм — коллективизм;
  • дистанция власти (степень участия в принятии решений, касающихся всех);
  • приемлемость неопределенности;
  • мужественность — женственность (маскулинность — феминность);
  • временной горизонт ориентации на будущее (короткий — длинный).

Параметр «индивидуализм — коллективизм» характеризует степень, с которой граждане данной страны или сотрудники организации предпочитают действовать самостоятельно, а не как члены той или иной группы.

Крайние значения этой шкалы: абсолютизация своих личных интересов и полное подчинение интересам группы или общества. Таким образом, определив значение данного параметра, можно определить тесноту социально-психологической связи между членами общества или сотрудниками организации. Индикаторы, позволяющие это сделать путем построения соответствующих измерительных шкал, социологических опросов и наблюдений, представлены в табл. 1.

Таблица 1. Состав и различия индикаторов по параметру «индивидуализм — коллективизм»

Страны с высокими значениями коллективизма Страны с высокими значениями индивидуализма
Приоритет подготовки работника со стороны компании (тренинг, физическое состояние и т.д.) Приоритет личной жизни работника (по затратам свободного времени)
Эмоциональная зависимость от компании Эмоциональная независимость от компании
Стремление работать в крупных компаниях Стремление работать в небольших компаниях
Преобладают моральные обязательства в отношениях с компанией Преобладает трезвый расчет в отношениях с компанией
Студенты считают социально менее приемлемым преследовать собственные цели, не заботясь о других Студенты считают социально приемлемым преследовать собственные цели, не заботясь об остальных
Менеджеры стремятся к послушанию и порядку Менеджеры стремятся к лидерству и разнообразию
Менеджеры оценивают свое положение, ставя на первое место уверенность и стабильность Менеджеры оценивают свое положение, ставя на первое место свою самостоятельность
Менеджеры придерживаются традиционных взглядов, не одобряя инициативы работников или групповой активности Менеджеры придерживаются современных взглядов на стимулирование инициативы работников или групповой активности
Групповые решения более привлекательны, чем индивидуальные Индивидуальные решения более привлекательны, чем групповые
Студенты ориентируются в жизни на веление долга Студенты ориентируются па радости жизни
Менеджеры в качестве главных целей в жизни называют долг, опыт и престиж Менеджеры в качестве главных целей в жизни называют удовольствия, влечения и безопасность
Индивидуальная инициатива осуждается обществом: фатализм Индивидуальная инициатива поощряется обществом
Большая уступчивость в ответ на вопрос о значимости Меньшая уступчивость в ответ на вопрос о значимости
Люди рассуждают в терминах свой — чужой: партикуляризм Люди рассуждают в общих терминах: универсализм
Социальные отношения определяются принадлежностью к своей или чужой группе Люди испытывают потребность в личных дружеских отношениях
Более длительный период ученичества (время до повышения в должности) Менее длительный период ученичества (время до повышения должности)
Большее значение удельного показателя дорожно-транспортных происшествий Меньшее значение удельного показателя дорожно-транспортных происшествий
Преобладание традиционных способов времяпрепровождения Преобладание современных способов времяпрепровождения

В ходе своего исследования Хофстед изучал зависимость между уровнем благосостояния страны (показатель — размер валового национального продукта на душу населения) и ее положением на шкале индивидуализма (коллективизма). Согласно полученным им данным, богатым странам (США и страны Западной Европы) соответствовал высокий индекс индивидуализма (соотношение значений индикаторов индивидуализма (коллективизма). Страны же с низкими показателями благосостояния (Колумбия, Пакистан, Тайвань, Россия и др.) имели высокие показатели коллективизма.

Дистанция власти — признаваемая или допустимая степень неравенства между людьми с точки зрения влияния на принимаемые решения. Проще говоря, это фактическая доступность руководства для подчиненных.

Степень неравенства измерялась по шкале «дистанция власти» по 100-балльной шкале экспертным путем с помощью индикаторов размера дистанции, приведенных в табл. 2.

Таблица 2. Состав и различия индикаторов по параметру «дистанция власти»

Страны с меньшей дистанцией власти Страны с большей дистанцией власти
Родители придают меньшее значение послушанию детей Родители придают большее значение послушанию детей
Студенты высоко ценят независимость Студенты высоко ценят комфорт
Авторитарный подход среди студентов — следствие их личных особенностей Студенты рассматривают авторитарный подход как социальную норму
Менеджеры склонны при принятии решений советоваться с подчиненными Менеджеры принимают решения на автократичной и патерналистской основе
Постоянный надзор и контроль оценивается подчиненными негативно Постоянный надзор и контроль оценивается подчиненными позитивно
Сильная производственная этика: не верят, что человек может не любить работать Слабая производственная этика: скорее верят, чем не верят, что человек может не любить работать
Менеджерам больше правится начальник, непосредственно участвующий в делах Менеджерам больше правится директивный и мотивирующий начальник
Предпочтения подчиненных в отношении стиля принятия решений менеджером явно направлены в сторону консультативного, компромиссного типа Предпочтения подчиненных в отношении стиля принятия решений менеджером поляризованы между авторитарно-патерналистским стилем и правилом подчинения меньшинства большинству
Менеджеры предпочитают рассматривать самих себя как практичных и системных людей, признают необходимость поддержки Менеджеры предпочитают считать себя великодушными людьми, берущими ответственность за принятие решений на себя
Работники в меньшей степени боятся выражать несогласие с начальством Работники боятся выражать несогласие с начальством
Работники проявляют большую готовность к кооперации Работники проявляют меньшую готовность к кооперации
Считается, что менеджеры более склонны к рассуждениям Считается, что менеджеры менее склонны к рассуждениям
У студентов слова «власть» и «богатство» вызывают чаще позитивную реакцию У студентов слова «власть» и «богатство» вызывают чаще негативную реакцию
Смешанные настроения по поводу участия подчиненных в управлении Идеологическая поддержка участия подчиненных в процессе управления
Смешанные настроения среди менеджеров по поводу возможности распределения лидерских функций и инициативы Идеологическая поддержка среди менеджеров возможности широкого распределения лидерских функций и инициативы
Возможен неформальный совет с работниками без их формального участия в процессе Формальное участие работников в процессе возможно без неформального совета с ними
Высокообразованные работники в меньшей степени придерживаются авторитарных ценностей, чем малообразованные Уровень образования не влияет на приверженность большинства авторитарным ценностям

Общества и организации управляются настолько автократично, насколько позволяют члены этих обществ или организаций. Дистанция власти очень велика в таких странах, как Филиппины, Венесуэла. Индия, и довольно велика во Франции, Бельгии и Российской Федерации. В Дании, Израиле и Австрии этот показатель низок. Можно видеть, что между дистанцией власти и рейтингом индивидуализма не существует корреляции: коллективизм страны всегда свидетельствует о большой дистанции власти, но индивидуализм не всегда означает малую дистанцию власти. Все остальные богатые страны Запада характеризуются малой дистанцией власти и высоким рейтингом индивидуализма. И наоборот: для всех бедных стран характерны коллективизм и большая дистанция власти.

Восприятие неопределенности. Стремление избегать неопределенности — степень, с которой люди предпочитают действовать самостоятельно, заботясь о себе и своих близких. Речь идет о неопределенности будущего во всех значимых для повседневной жизни аспектах, причем не столько отдаленного, сколько ближайшего завтра (дней, недель, месяцев). В странах с разной культурой люди склонны и неопределенность воспринимать по-своему: в полярных случаях либо как совершенно нежелательное явление, либо почти нейтрально, как неустойчивость погоды.

Люди в обществах, где неопределенность считается естественным состоянием социальной среды, принимают каждый новый день таким, какой он есть. Они относительно легко принимают риски и не склонны работать слишком усердно.

Общества с противоположным отношением к неопределенности воспринимают ее как безусловно негативное обстоятельство, пытаясь контролировать будущее. Как показывают исследования, к обществам с сильным неприятием неопределенности и большой дистанцией власти относятся все латиноамериканские и средиземноморские страны (страны бывшей Югославии, Греция и Турция), а также Япония и Южная Корея. Как можно видеть, внимательно ознакомившись с таблицей 3, ценности, коммуникационные и трудовые установки, целый ряд других (всего 24) важных социально-психологических и культурных факторов поведения работающего населения в целом и менеджеров стран, принимающих неопределенность, и стран, отвергающих неопределенность, существенно различаются.

Таблица 3. Состав и различия индикаторов по параметру «отношение к неопределенности»

Страны, принимающие неопределенность Страны, отвергающие неопределенность
Пониженный уровень тревоги населения Повышенный уровень тревоги населения
Большая готовность жить сегодняшним днем Большая забота о будущем
Меньший уровень связанных с работой стрессов Высокий уровень связанных с работой стрессов
Меньше эмоциональное сопротивление переменам Больше эмоциональное сопротивление переменам
Лояльность по отношению к работодателю не считается добродетелью Лояльность но отношению к работодателю рассматривается как добродетель
В качестве работодателей предпочитают небольшие организации В качестве работодателей предпочитают крупные организации
Меньший разрыв между поколениями Как правило, высокие посты занимают более пожилые люди: геронтократия
Менеджеров отбирают по каким-то иным критериям, нежели возраст Менеджеров отбирают на основе критерия старшинства
Более сильная мотивация на достижение Менее сильная мотивация на достижение
Надежда на успех Боязнь поражения
Большая склонность к риску Меньшая склонность к риску
Более сильная ориентация на индивидуальные достижения Менее сильная ориентация на индивидуальные достижения
Предпочтение карьеры менеджера карьере специалиста Менеджер должен быть специалистом в той области, которой руководит
Иерархическими структурами организации можно пренебрегать из прагматических интересов К иерархическим структурам организации необходимо относиться с уважением
Предпочтение отдается более широким директивам Предпочтение отдается детализированным требованиям и инструкциям
Возможность нарушения установленных правил из прагматических соображений Невозможность нарушения правил
Конфликт в организации — нормальное явление Конфликт в организации нежелателен
Конкуренция между работниками должна быть честной Конкуренция между работниками не одобряется па уровне личностного сознания
Большие симпатии отдаются индивидуальному и авторитарному решению Идеологическое требование консенсуса и консультативного лидерства
Возможно полное делегирование полномочий подчиненным Инициативу подчиненных следует контролировать
Высокая терпимость к неопределенности в восприятии других Низкая терпимость к неопределенности в восприятии других
Высокая готовность к достижению компромисса с оппонентами Низкая готовность к компромиссу с оппонентами
Иностранцы допускаются в качестве менеджеров Подозрительное отношение к иностранцам в качестве менеджеров
Большое количество людей готовы к жизни за границей Лишь немногие готовы к жизни за границей
Более высокая толерантность к неясности в оценке собственной работы (низкий уровень удовлетворенности) Низкая толерантность к неясности в оценке собственной работы (высокий уровень удовлетворенности)
Оптимизм по поводу возможности контролировать принятие решений политиками Пессимизм по поводу возможности контролировать принятие решений политиками
Оптимизм работников по поводу мотивов деятельности компании Пессимизм работников но поводу мотивов деятельности компании
Оптимизм в отношении инициативы, амбиций и лидерских способностей персонала Пессимизм в отношении амбиций и лидерских способностей персонала

Сравнение по шкале «мужественность — женственность». Общества с жестким традиционным разделением и закреплением социальных ролей и трудовых функций между мужчинами и женщинами Г. Хофстед назвал маскулинными, а общества со слабым разделением ролей — фемининными. Согласно его исследованию, наиболее маскулинная страна — Япония, за ней следуют германоязычные страны —Германия, Австрия и Швейцария. Среди стран с наиболее выраженными признаками феминности культуры — страны континентальной Северной Европы — Дания, Швеция, Норвегия, Нидерланды и Финляндия. Промежуточное положение занимают Аргентина, Чили, Перу, Парагвай, Бразилия, страны бывшей Югославии, Португалия, Греция, Испания, Италия, Франция, а также Российская Федерация. В обществах этих стран распределение ролей между мужской и женской частью населения все меньше регулируется традициями, характерными для XIX в. и более ранних эпох. Довольно много ролей выполняется как мужчинами, так и женщинами.

Версия для печати

Типология организационных культур Хофстеда

Размещено на http://www.allbest.ru/

Множество деловых организаций действуют в разных странах мира, сильно отличающихся друг от друга уровнем экономического развития, политическим устройством, культурой, историческим опытом, природно-климатическими условиями и т.д. Это стимулирует поиски ответа на вопрос о том, как эти факты отражаются на особенностях культур организаций и, следовательно, на поведении людей.

Ответить на этот вопрос помогают изыскания исследователей менеджмента, направленные на выработку типологических критериев и создание типологий организационных культур.

Сегодня существует целый ряд типологий культур, созданных исследователями организационной культуры. Наиболее известны из них типологии Г. Хофстеда, Т. Дила и А. Кеннеди, Р. Блейка и Дж. Моутон, С. Ханди, К. Камерона и Р. Куинна. Рассмотрение их наиболее характерных черт позволяет понять механизм взаимосвязи организационного поведения и культуры. Здесь мы рассмотрим одну из наиболее популярных и всеобъемлющих типологий авторства нидерландского социолога Герта Хофстеде (Geert Hofstede).

Типология организационных культур Хофстеда была разработана в начале 1980х годов исходя из результатов масштабного исследования расположенных на разных континентах и в разных странах подразделений известной транснациональной корпорации IBM (опрошено 116 тыс. служащих в 40 странах). Эту типологию можно считать наиболее известной и популярной, что объясняется удачно найденным набором универсальных параметров, подходящих для анализа культур организаций, независимо от того, в какой стране они находятся, в каком более широком культурном контексте действуют.

Для изучения национальной культуры как базового фактора организационного поведения Хофстед предложил использовать следующие параметры, представляющие собой континуумы таких характеристик поведения:

· индивидуализм — коллективизм;

· дистанция власти (степень участия в принятии решений, касающихся всех);

· приемлемость неопределенности;

· мужественность — женственность (маскулинность — феминность);

Влияние индивидуализма или коллективизма характеризуется предельной ориентацией индивидуумов на личные интересы. Основными мотивациями для стран с доминированием индивидуализма есть обязательства перед самим собой, то есть самореализация и самоуважение. Социальные нужды вообще не рассматриваются в их шкале мотивации. В Украине пока доминирует коллективизм, то есть для нее наоборот характерно развитие социальных потребностей. В этих обществах сотрудники лояльны по отношению к своему начальству при соответствующей форме защиты своего коллектива.

Для США характерна максимальная степень индивидуализма. Американцы откровенно высказывают критические замечания свои коллегам. Работники на службе продвигаются и нанимаются исключительно только со своими личными достоинствами. В организациях на работе управление ориентировано на личность, а не на группу. Каждый американец в своей работе ориентирован на личный успех и карьеру. На территории США — высокий уровень свободы печати. На рисунке 1.1 показаны страны с доминированием индивидуализма.

Далее следуют, культуры с высокой дистанцией власти, которые с терпением относятся к авторитарному стилю управления и чинопочитанию. Для них характерно подчеркнутое соблюдение неравенства в статусе как в формальных, так и в неформальных отношениях.

Рис. 1.1 Критерий индивидуализма

Дистанция власти наиболее велика в восточных культурах, противоположный полюс — Северная Европа, Англия, США. Высокая дистанция власти отмечается в Украине и странах СНГ рис 1.2.

Рис. 1.2 Критерий дистанции власти

На рисунке 1.2 показано, что по этому параметру культура Украины, которая характеризуется высокой дистанцией власти, близка к восточным культурам и очень сильно отличается от западных культур.

Влияние дистанции власти на деловой культуре стран сказывается следующим образом. В странах с малой дистанцией власти (Дания, Швеция, Израиль) подчиненные склонны не ждать, пока начальство проявит инициативу и допустит к принятию решения. В странах с большой дистанцией власти (Украина, Франция, Бельгия) подчиненные, как правило, не хотят участвовать в принятии решения. Под дистанцией власти подразумевается неравенство в распределении власти в обществе или организации, которая воспринимается членами общества как нормальная и сама собой разумеющаяся, при которой члены общества чувствуют особую комфортность. культура индивидуализм сдерживание мужественность

Для США характерна низкая степень дистанции власти. В работе иерархия не воспринимается как естественное состояние или единственно возможный базовый принцип построения организационной структуры. Иерархия — это всего лишь временное ролевое неравенство, нужное для удобства управления, повышающее его эффективность. Поэтому руководитель, едва выйдя из офиса, обычно перестает быть босом для подчиненных и превращается обычного Джона, Пита и т.п. В связи с этим лучший босс — это грамотный и наделенный дополнительными ресурсами (как административно-финансовыми, связанные с должностью, так и личными талантами и способностями) демократ.

Восприятие иерархии как временного ролевого неравенства обуславливает иной характер взаимодействий босс- подчиненный. Разницы между приятелем и коллегой в Америке практически не существует. На работе все за редким исключением называют друг друга по имени.

Восприятие неопределенности. Стремление избегать неопределенности — степень, с которой люди предпочитают действовать самостоятельно, заботясь о себе и своих близких. Речь идет о неопределенности будущего во всех значимых для повседневной жизни аспектах, причем не столько отдаленного, сколько ближайшего завтра (дней, недель, месяцев). В странах с разной культурой люди склонны и неопределенность воспринимать по-своему: в полярных случаях либо как совершенно нежелательное явление, либо почти нейтрально, как неустойчивость погоды.

Люди в обществах, где неопределенность считается естественным состоянием социальной среды, принимают каждый новый день таким, какой он есть. Они относительно легко принимают риски и не склонны работать слишком усердно.

В женских культурах гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного внимания к сотрудничеству, хороших отношений между членами организаций и установление приемлемого единения, что характерно именно для Украины. Влияние сильного неприятия неопределенности в отечественной деловой культуре проявляется в низкой склонности принимать риски и значительные потребности чувствовать защищенность. По данным исследований, высокая степень избегания неопределенности имеют Австрия, Германия, Японии, Украина, Россия, страны Южной и Западной Европы. Низкой степенью избегания неопределенности присуще восточным культурам, США, Индии, Великобритании, Скандинавским странам (кроме Финляндии) рис. 1.3.

Рис.1.3. Критерий избегания неопределенности

Касательно индекса избегание неопределенности, который отражает способность общества справляться с тревогой и стрессами, вызванными неопределенностью, мы имеем достаточно высокие его значения. Таким образом, для нас характерно сильное избегание неопределенности со всеми вытекающими отсюда ментальными характеристиками: склонность к рискам, повышенная возбудимость и эмоциональность, нарушение правил из прагматических соображений, меньшее сопротивление переменам. Украинское общество в незначительной степени озабочено выработкой действенного механизма соблюдения правил, что налагает существенные ограничения на формирование правовых оснований рынка. Высокая политическая и социально-экономическая нестабильность украинского общества не дает оснований для долгосрочной ориентации.

Индекс терпимости против сдерживания показал превалирование в украинском обществе терпимости. Это свидетельствует о склонности украинцев к отстаиванию идеалов свободы, присутствия в поведении гедонистических тенденций. Исходя из этого показателя Украина оказались достаточно открытым обществом, способным проявлять толерантность к поведению и мнениям, отличным от собственных, воспринимать перемены и чужой хозяйственный опыт. Эти черты дают убежденность, что трансформационные преобразования при благоприятных обстоятельствах вполне могут быть успешными, поскольку общество готово их воспринимать.

Для деловой культуры американцев свойственно низкая степень избегания неопределенности — американцы не любят заорганизованности, которая распространяется как на письменные, так и на устно формируемые правила. Как и стандартных и формальных положений по возможности сводится к минимуму.

Страны с доминирующими чертами «мужественности» в культуре (MAS> 50) следует отнести Канаду, Индию, США, Польшу, Англию, Японию. «Женственными», с точки зрения культуры (MAS <50), можно назвать Данию, Нидерланды и Монако, Вьетнам, Францию. К мужественных культур тяготеют Украина и страны СНГ, что видно исходя из рисунка 1.4.

Рис. 1.4. Критерий мужественности

Выбивается из приведенных показателей маскулинность, приобретающая для Украины отрицательные значения. Маскулинность отражает склонность людей к напористости и жесткости, сосредоточенности на материальном успехе, отсутствию интереса к другим людям и условиям их жизни. В основу этого показателя заложены традиционные гендерные различия между мужчиной и женщиной, которые определенная культура транслирует в различия социальных ролей, функций или положения. Иными словами, речь идет о том, насколько в обществе будет выражено мужское начало (большая агрессивность, настойчивость, самоуверенность, успех, состязательность) или женское — солидарность, сотрудничество, меньшая ориентированность на успех, забота о слабых, поддержание теплых личных отношений. В первом случае культура поощряет предпринимательство, во втором — ориентирует на кооперационные связи. Следовательно, по данному индикатору украинцы менее склонны к предпринимательской активности как одной из важнейших характеристик рыночной экономики.

США является страной с мужественной культурой. В ее системе ценностей работа обычно считается важнее домашних функций, хотя и осуществляется вол имя процветания семьи. В руководителе уважают силу, быстроту решений, масштабность подходов, жесткость.

Характерные черты «мужественности» американской культуры:

· карьера и материальное благополучие являются основными показателями успеха

· акцент, даже среди друзей делается на соревновательность и высокие результаты

· американцы фактически живут во имя работы (а не работают для того, чтобы жить)

· хороший руководитель должен не советоваться с коллективом, решать вопросы

Заключение

Американский менеджмент символизирует собой жизнеспособность и отвагу страны свободного предпринимательства. В большинстве случаев они сохраняют дух первопроходцев: они решительны, агрессивны, ориентированы на цель и действие, самоуверенны, энергичны, оптимистически смотрят на жизнь, готовы к переменам, привыкли достигать намеченного тяжелым трудом, всегда способны работать в команде и быть носителем корпоративного духа, но личную свободу ценят больше, чем благосостояние своей компании, и прежде всего их интересует успех в карьере.

Исследования показали, что в Украине существуют такие особенности деловой культуры, сразу замечают иностранцы: 1) доминирующий коллективизм. Конечно, он не такой всеобъемлющий, как в Японии, но значительно далек от индивидуализма американцев; 2) большая дистанция власти, не всегда помогающая развивать бизнес, а иногда и просто мешает жить. У нас значительно больше расстояние между руководителем и подчиненными, чем в США. В Украине подчиненные перед тем, как внедрить инновацию, пытаться предсказать, какой будет реакция руководителя; 3) высокое стремление избежать неопределенности. В различных учреждениях человека заставляют заполнять много справок, писем, хотя эта процедура является не конституциональной. Она порождена ощущением страха перед неуверенностью. Хотя исследователи отмечают, что для молодого поколения (20 — 30 лет) степень избегания неопределенности снижается.

Размещено на Allbest.ru

Измерение культуры Ф. Тромпенаарсом

Исследования Г. Хофстеде являются общепризнанными. Тем не менее определен­ная дискуссионность результатов стимулирует использование и других подходов. Большую известность получили исследования голландского ученого Фонса Тром-пенаарса. Теоретически он основывался на ценностных ориентациях и ориентаци-ях на отношения, описанных известным социологом Талкотом Парсонсом. Эмпи­рической базой послужило десятилетнее исследование, результаты которого были опубликованы в 1994 г.53 Среди менеджеров ив 28 стран было распространено свы­ше 15 тыс. анкет. В каждой стране было получено по крайней мере 500 анкет, кото­рые могли быть использованы для анализа.

Ф. Тромпенаарс выделил 5 культурных измерений, которые могут рассматри­ваться как аналоги индексов Г. Хофстеде. Ф. Тромпенаарс также уделил специ­альное внимание установкам по отношению ко времени и окружающей среде. Исследования Ф. Тромпенаарса дали много информации о том, как надо строить бизнес в разных странах.

Универсализм — специализация

Универсализм подразумевает тот факт, что идеи и практики могут использовать­ся где угодно без всякой модификации. Специализация является результатом убеждения, что обстоятельства диктуют то, как идеи и практики должны быть использованы. В культурах с высоким индексом универсализма концентрируют­ся больше на формальных правилах, чем на отношениях, контракты в сфере биз­неса рассматриваются очень узко, так как люди верят, что «сделка есть сделка». В культурах с низким значением универсализма упор делается на отношениях и доверии, а не на формальных правилах. В таких культурах контракты часто изме­няются, и так как партнеры знают друг друга намного лучше, они часто изменяют способ достижения результата в соответствии с обстоятельствами. В своих ран­них исследованиях Ф. Тромпенаарс выявил, что США, Австралия, Германия, Швеция и Великобритания — страны с высоким значением индекса универсализ­ма, а Венесуэла, страны СНГ, Индонезия и КНР — с низким.

В более позднем исследовании для выявления данного культурного аспекта перед респондентами была поставлена дилемма следующего типа: вы находитесь в автомобиле, которым управляет ваш близкий друг. Он наезжает на пешехода. Вы знаете, что машина ехала со скоростью не менее 35 миль/час в том районе города, где скорость ограничена 20 милями/час. Свидетелей происшествия не было. Адвокат вашего друга говорит, что если вы покажете под присягой, что ма­шина ехала со скоростью меньше 20 миль/час, то это спасет вашего друга от серь­езных последствий. Какое основание имеет ваш друг ожидать, что вы будете его покрывать?

Варианты ответа:

1. У моего друга есть определенное основание ожидать от меня, что я по друж­бе укажу меньшую скорость.

2. У моего друга есть некоторые основания ожидать, что я по дружбе укажу более низкое значение скорости.

3. У него нет основания ожидать, что я но дружбе укажу более низкое значение скорости.

Естественно, выбор (3) указывает на высокое значение универсализма, а выбор (1) — на низкое. По странам были получены следующие значения индекса универ­сализма: Канада — 96, США — 95, ФРГ — 90, Великобритания — 90, Голландия — 88, Франция — 68, Япония — 67, Сингапур — 67, Таиланд — 63, Гонконг — 56, КНР — 48, Южная Корея — 26. Как видим, расхождения в поведении представите­лей разных культур действительно существенны. Представителям культур с низ­ким значением индекса универсализма при ведении бизнеса с партнерами из стран с «универсалистской» культурой необходимо приготовиться к рациональной, про-фессиональной аргументации, а соответственно последним надо учесть, что лич­ные знакомства и узнавание — не пустое времяпрепровождение в культурах, учи­тывающих особенности ситуации.

Индивидуализм

Ф. Тромпенаарс по сравнению с Г. Хофстеде несколько иначе определяет данный аспект культуры, но в целом основной смысл сохраняется. Для Ф. Тромпенаарса понятие «индивидуализм» указывает на тех людей, которые чувствуют себя уни­кальными личностями. А термин «коммунитаризм» (который он использует вместо «коллективизма» Г. Хофстеде), относится к людям, оценивающим себя как часть группы. Согласно исследованиям Ф.Тромпенаарса, высокое значение индекса ин­дивидуализма характерно для таких стран, как США, Чехословакия, Мексика, Аргентина и страны СНГ. Расхождения по некоторым странам — Аргентина, Мек­сика — по сравнению с исследованиями Г. Хофстеде довольно значительны. В учеб­нике «Международный менеджмент» Ходжетса и Лютенса34 приводится предполо­жение, что динамика культурных констант более значительна, так что в течение нескольких лет страна может превратиться из «коллективистской» в индивидуали­стическую. Нельзя отрицать, что со временем и изменением обстоятельств характе­ристики культуры меняются. По нашему мнению, однако, для серьезной смены цен­ностных ориентации необходима смена поколений. Значительные расхождения, обнаруживающиеся при различных эмпирических исследованиях, отчасти можно объяснить методическими проблемами создания выборочной совокупности. На­пример, вряд ли уже к середине 90-х гг. имело смысл говорить в исследуемом аспек­те об СНГ как едином пространстве. Также известно, что новые предприниматель­ские структуры, появившиеся в России в 90-е гг. XX в., по своей культуре отличаются от крупных предприятий, имеющих «советские» корни. Речь идет о наличии субкультур. Конечно, эта проблема особенно актуальна для «эпохи пере­мен», но она явно существует и в многонациональных государствах. Если взять такую «традиционную» страну, как Швейцария, то можно предположить опре­деленные различия между цюрихским банкиром — немецкоговорящим и испове­дующим католичество — и его женевским коллегой, потомком гугенотов, считающим своим родным языком французский. Представляется, что преобладание индиви­дуализма в бывших странах коммунистического блока, отмеченное Ф. Тромпена-арсом, по крайней мере отчасти, является следствием особенностей выборки. С другой стороны, в принципе, и традиционные представления о преобладании общественных интересов над личными могли быть идеологическим мифом соци­алистических обществ. Последние исследования Ф. Тромпенаарса отчасти пре­одолевают некоторые методические проблемы. Принятие решения в некоторой фиксированной ситуации представляется удачным измерением различий в цен­ностных ориентациях. Для определения степени индивидуализма респондентам предлагалась следующая дилемма.

Если вам предлагается новая более высокая должность, на каких проблемах вы сосредоточитесь в первую очередь?

1. Новая группа сотрудников, с которыми вам предстоит работать.

2. Увеличение ответственности за результаты вашей деятельности по работе, за которую вы беретесь, и соответствующее увеличение вашей зарплаты.

Важная проблема, связанная с этим индексом, — способ принятия решений. При высоком индексе индивидуализма решения принимаются индивидуально, полномочия делегируются. В «коммуннтарных» культурах преобладает группо­вое принятие решений, создаются комитеты, комиссии и т. п. Соответственно возникает проблема взаимодействия культур, связанная с разной скоростью при­нятия решений и их весомостью для организации, степенью их реализации.

Нейтральные и эмоциональные культуры

В нейтральных культурах эмоции принято контролировать. В этом смысле одина­ковыми оказываются такие разные культуры, как японская и английская. Предста­вители этих наций не показывают своих чувств. Они стоически переносят трудно­сти, используя все свое самообладание.

Представители эмоциональных культур выражают свои чувства открыто и ес­тественно. Они часто шумны и говорливы. По Тромпенаарсу, к представителям эмоциональных культур относятся мексиканцы, голландцы, швейцарцы. При вза­имодействии представителей эмоциональных и нейтральных культур необходи­мо учитывать разность в выражении чувств. Сдержанность последних не являет­ся свидетельством скуки или незаинтересованности в проекте. Напротив, это может говорить о сосредоточенности на деле. С другой стороны, представители нейтральных культур должны адекватно реагировать на открытость и эмоцио­нальность, в то же время не переоценивая значения сильного проявления чувств.

Специальные и диффузные культуры

Специальная культура предполагает жесткое разграничение публичного и при­ватного пространства личности. Представители специальной культуры стремят­ся к увеличению своего публичного пространства, они охотно делят его с други­ми, легко вступают в контакты. В то же время они довольно строго охраняют свою частную жизнь, впуская в нее только близких друзей и коллег. Для диффузной культуры характерно совмещение публичного и приватного пространств. Соот­ветственно представители данного типа культуры строже блюдут свое публичное пространство, так как доступ в него означает и проникновение в частную сферу индивида.

На основании эмпирических исследований к странам со специальной культу­рой относят Великобританию, США, Швейцарию, а в Венесуэле, КНР и Испании господствует диффузная культура.56 Для лучшего понимания этого измерения рассмотрим характеристику поведения американского и немецкого профессоров, данную Ходжетсом и Лютенсом.5′

К американскому профессору Роберту Смиту, имеющему степень Ph. D., сту­денты в университете обычно обращаются как к доктору Смиту. В момент совершения покупки он может попросить совета продавца магазина по поводу предпо­лагаемого приобретения, причем последний может назвать его Бобом. Играя в боулинг, Боб может быть одним из «своих парней» даже для тех членов команды, которые обучаются у него как студенты младших курсов колледжа. Причина та­кого изменения статуса в специальном характере американских ценностей. В со­ответствии с ними человек может вести себя по-разному в разных обстоятель­ствах в зависимости от его роли в обществе в данный момент. В то же время у Боба есть его приватное пространство (частная жизнь), в которую не допуска­ются студенты, называющие его во время занятий доктором. В диффузной куль­туре совпадение публичного и частного пространства делает статусные измене­ния практически невозможными. К господину профессору доктору Галльсу Шмидту так будут обращаться не только в университете, но и на местном рынке и на дорожке для игры в боулинг. Даже супруга часто будет на людях обращаться к нему, соблюдая формальности. Такое поведение создает впечатление о немцах как людях строгих и даже холодных.

Культура достижений и культура принадлежности к группе

Культура достижений характеризуется тем, что статус члена общества определя­ется успешностью выполнения им своих функций. В культуре принадлежности статус определяется принадлежностью человека к той или иной группе по кров­но-родственному или профессиональному признаку. Высокий статус в культуре достижений гарантирован новаторам типа Эдисона или наиболее успешным ме­неджерам по продажам. В культуре принадлежности, например, уже сам факт длительной работы в фирме придает человеку большой вес. В таких культурах статус часто зависит от возраста, образования, круга родственников и знакомых и т. п. К культурам достижений Ф. Тромпенаарс отнес Австрию, США, Великобри­танию, Швейцарию, Мексику, Германию. Лидерами в низких значениях этого индекса являются Венесуэла, Индонезия, Чили, страны СНГ.58

Рекомендации Ф. Тромпенаарса по взаимодействию представителей этих ти­пов культур следующие. Действуя в странах с культурой принадлежности, необ­ходимо выбирать для контактов с партнерами наиболее авторитетные личности, имеющие высокий статус благодаря возрасту, социальным связям и т. п. Для обес­печения благоприятного климата в стране с культурой достижений необходимо убедить партнеров, что ваша команда профессионально компетентна (имеет ре­левантную информацию, технических экспертов и т. д.).

Время

Кроме описанных пяти типов отношений важным фактором, дифференцирую­щим культуры, является понимание времени и отношение к нему. Ф. Тромпена­арс отмечает наличие двух подходов: последовательного и синхронного. При пер­вом подходе время течет от прошлого к будущему, каждый момент времени уникален и неповторим, поток времени однороден. Синхронный подход основан на концепции временных циклов: все рано или поздно повторяется, всегда есть шанс закончить дело.

В культурах, в которых господствует последовательный подход, люди стремят­ся делать одно дело в каждый данный промежуток времени, точно соблюдают назначенное время деловых встреч, предпочитают строго следовать разработан­ному плану.

Представители культур с синхронным подходом, как правило, делают несколь­ко дел одновременно, время деловых встреч назначается приблизительно и мо­жет быть изменено в зависимости от обстоятельств. Распорядок дня, вообще го­воря, определяется социальными отношениями: представители этих культур могут прервать дело, которым они занимаются, для того, чтобы поприветствовать знакомого, пришедшего в данный момент в офис, и пообщаться с ним.

Ф. Тромпераанс сравнивает в этом отношении американцев, мексиканцев и французов. В США люди придерживаются последовательного подхода и, следуя ему, составляют расписания и придерживаются его. Мексиканцы придерживают­ся синхронного подхода и стремятся быть более гибкими. В планах они оставля­ют резервы времени для внезапных отвлечений. Французы при планировании также часто не фиксируют точно время достижения той или иной цели, резерви­руют другие подконтрольные им ресурсы. Таким образом, они имеют возмож­ность реагировать на изменения обстоятельств, не отказываясь от достижения поставленной цели. Как подчеркивает Ф. Тромпенаарс, французы и мексиканцы считают важным достижение цели, а не следование определенному пути к ней.

Другим моментом, дифференцирующим культуры и связанным со временем, является ориентация на прошлое, настоящее или на будущее. В США, Италии или Германии будущее важнее прошлого и настоящего, а в Венесуэле, Индонезии или Испании люди в большей мере ориентируются на то, что есть. Во Франции же все три временных периода примерно одинаково важны при принятии дело­вых решений.

По мнению Ф. Тромпенаарса, международный менеджер, сотрудничающий с представителями культур, ориентированных на будущее, должен делать упор на открывающиеся возможности и безграничное развитие, давать добро на фикса­цию времени выполнения отдельных этапов проекта, отдавать себе отчет в том, какие основополагающие значения и умения привнесет в проект другая сторона, а также какова будет последовательность ее действий. В культурах, ориентиро­ванных на прошлое и настоящее, важно подчеркивание традиций, выяснение того, насколько имеющиеся в организациях внутренние отношения позволят про­извести необходимые перемены. Однако здесь нет необходимости фиксировать даты будущих деловых встреч и т. п.

Окружающая среда

По отношению к окружающей среде Ф. Тромпенаарс делит культуры на внутрен­не и внешне управляемые. Представители первого типа культур верят в возмож­ность контроля получаемых результатов и соответственно сосредоточены на управлении внутренними ресурсами. Люди, принадлежащие ко второму типу культур, считают, что события идут своим чередом и к этому можно только при­спосабливаться. В качестве теста на принадлежность к этим тинам культур Ф. Тромпенаарс предложил респондентам сделать выбор из 2 утверждений:

1. То, что со мной происходит, это результат моих собственных действий.

2. Иногда я чувствую, что я не в достаточной мере контролирую направление развития моей собственной жизни.

Менеджеры, верящие в возможность контроля окружающей среды, разумеет­ся, привержены выбору первого утверждения. Менеджеры, чувствующие, что не все определяется контролируемыми ими факторами, выбирают второе утвержде­ние. Проведенный по этой схеме опрос показал, что процент выбравших первый вариант в США — 98, Швейцарии — 84, Австрии — 81, Бельгии — 76, Индоне­зии — 73, Гонконге — 69, Греции — 63, Сингапуре — 58, Японии — 58, Китае — 35.

Большинство американских менеджеров полагают, что они хозяева своей судьбы, и это выражается в стремлении переделать окружающую среду, причем зачастую они действуют в довольно агрессивной манере. Однако американский менеджер будет чувствовать себя весьма неуютно, если события выхолят из-под контроля.

Большинство азиатских культур не разделяют подобных убеждений. Их пред­ставители основываются на том, что развитие идет зигзагообразно и важно «ухва­титься за гребень волны и плыть по течению». Отсюда большая гибкость и стрем­ление к гармонии с природой.

По мнению Ф. Тромпенаарса, взаимодействуя с представителями культур, в которых господствует представление о возможности управления внешней сре­дой, необходимо жестко добиваться своих целей, давая время от времени выиг­рывать и оппоненту. Имея же дело с представителями более фаталистического типа культур, необходимо быть упорным и вежливым, поддерживать хорошие отношения с партнерами, пытаться выигрывать вместе, а проигрывать порознь.

Теория Ф. Тромпенаарса

хофстеде тромпенаарс культура

Другой голландский исследователь Фонс Тромпенаарс создал собственную модель кросс-культурного измерения ценностей. Он проанализировал более 60 тыс. анкет от респондентов из 100 стран. Он выделил следующие параментры культуры, представленные парами крайних понятий:

1) универсализм-партикуляризм (всеобщность — разделенность). Универсалисты ценят абстрактные общественные ожидания, например, законы или какие-то неписанные но установленные правила, а партикулярист ценит отношения с конкретными людьми, связи с людьми (например, семьей) для него важнее, чем общественные установления.

2) достижение — происхождение (аскрипция): чего достиг — кто ты есть, речь о статусе.

3) индивидуализм — коллективизм

4) аффективность (эмоциональность) — нейтральность

5) конкретность — диффузность (особенность — растворенность)

6) внешний-внутренний контроль

7) временная перспектива (каковы ценности людей в плане времени)

· Долговременная — кратковременная перспективапрошлое-настоящее-будущее (что важнее, что больше)

· секвенсивная-синхронная (одновременная-последовательная) (одновременно несколько вещей или вещи по очереди).

Анализ ценностных ориентаций «универсализм-партикуляризм». Когда в компании выходят на международную арену, их неизбежно ждет более универсальный взгляд на вещи.

Для универсалиста контракт на бумаге отражает принципиальные положения достигнутой договоренности. Привлечение юристов в процессе переговоров является подтверждением того, что нарушение контракта может повлечь финансовые потери.

Для партикуляриста более важен личный контакт с партнером, которого он уважает, а не письменное свидетельство договоренности. Универсализм предполагает наличие одинаковых правил, применимых ко всем участникам процесса. Партикуляризм, наоборот, считает необходимым гибкий подход к конкретным ситуациям.

Таблица

Универсалистская культура

Партикуляристская культура

В центре внимания правила и процедуры

В центре внимания человеческие отношения

Все сделки оформляются контрактами

В контракты с готовностью вносятся изменения

Заслуживает доверия тот, кто соблюдает условия контракта и держит слово

Заслуживает доверия тот, кто признает право сторон на изменение контракта

Реальное положение — это то, о чем договорились стороны, и это правда

Реальное положение относительно и зависит от обстоятельств

Сделка есть сделка

Отношения развиваются

Универсалисты, как правило, проявляют интерес к товарам, удовлетворяющим потребности максимального числа потребителей. Они исходят из того, что универсальный продукт имеет больше шансов быть проданным. Компании стремятся предлагать максимально универсальные товары и услуги, нуждающиеся в минимальной адаптации к местной культуре. Известными примерами являются американские бренды Coca Cola, Levi’s и Microsoft. Американская культура — пример универсализма.

Некоторым компаниям удается занять промежуточное положение — они становятся одновременно и универсалистскими, и партикуляристскими. Примером такого подхода может быть стратегия компании Dell. В ней соединена стратегия массового производства и использование экономии на масштабе за счет централизации всех заказов через Интернет и партикуляризм в предложении комплектации компьютера в соответствии с конкретными запросами отдельного потребителя. Стратегия компании Zara, испанского производителя модной одежды, тоже является промежуточной. Вся коллекция производится мелкими партиями в Испании и Португалии, но в соответствии с местными предпочтениями конкретной страны. С помощью компьютерной системы компания учитывает, какие именно модели предпочитают потребители в Германии или России, какой цвет одежды нравится жительницам Барселоны, но не нравится в Севилье. Это позволяет компании мгновенно реагировать на изменение спроса на конкретном рынке и не содержать больших запасов готовой продукции.

Анализ ценностных ориентация «коллективизм-индивидуализм». Индивидуализм — это ориентация в первую очередь на самого себя, а коллективизм — это ориентация на общие цели и задачи. Индивидуалист считает: если бы люди имели больше свободы и возможности развивать себя, качество их жизни улучшилось бы. Коллективист возражает: если бы люди постоянно проявляли заботу об окружающих, улучшилась бы жизнь каждого человека, пусть даже это бы мешало свободе развития одной личности.

Различия в ведении бизнеса между странами с индивидуалистской и коллективистской культурами.

Таблица

Индивидуалистская культура

Коллективистская культура

Часто используется «я»

Часто используется «мы»

Решение принимается представителем на месте

Решения согласуются представителем с головной организацией

Люди добиваются цели в одиночку и несут персональную ответственность

Цели достигают сообща, ответственность за ошибки -коллективная

Отдыхают парами или в одиночку

Отдыхают коллективными группами или с родственниками

Принимая решение, представитель коллективистской культуры ориентируется на мнение группы, будь то семья, компания, члены клуба или нация в целом. Представители индивидуалистской культуры, напротив, полагаются больше на собственное мнение при принятии решения. Для коллективистских культур привязанность к группе выражается, в частности, в том, что человек готов тратить время на общение с коллегами (например, проводя часок-другой за кружкой пива или бокалом вина, как это принято в Австрии или во Франции).

«Конкретность — диффузность». В конкретных культурах отношения начальник-подчиненный зависят от ситуации общения. На работе они строго разграничены, а при неформальном общении совсем иные. В диффузных культурах эти отношения проникают во все сферы и окрашивают все ситуации общения. Начальник остается непререкаемым авторитетом, какая бы ситуация ни возникала. Американец может легко отдать знакомому ключи от машины, тогда как немец не представляет возможность попросить машину даже у приятеля.

Таблица

Конкретная культура

Диффузная культура

Прямота, деловой подход, целесообразность превыше всего

Часто кажется, что подход не имеет четкой цели

Точность, определенность, прозрачность

Обход щекотливых мест, тактичность, двусмысленность

Моральные соображения, не относящиеся к делу, игнорируются

Подход с позиций ситуационной морали: имеет значение, какой человек, какова ситуация

Понятие диффузных и конкретных культур связано с понятием культурного контекста. Низкоконтекстные культуры (чаще всего — конкретные) обращают внимание на сообщения, передаваемые при коммуникации. Эти сообщения должны быть понятны всем без дополнительных пояснения. В таких культурах профессионально написанный отчет является лучшим средством коммуникации.

«Эмоциональность — нейтральность». Представители эмоционально нейтральных культур не показывают свои эмоции. В эмоциональных культурах люди склонны демонстрировать свои чувства. Это не значит, что представители нейтральных культур не имеют чувств и эмоций, речь идет о публичном выражении своих эмоций. Представители англосаксонских культур (англичане, англоговорящие американцы), ведя беседу, выслушивают говорящего и затем высказывают свое мнение. Итальянцы, французы, испанцы в диалоге выглядят более возбужденными, начинают говорить, не дослушав собеседника, часто перебивают друг друга. Японцы, напротив, могут некоторое время хранить молчание, выдерживая паузы в беседе.

Различия в ведении бизнеса между странами с эмоциональной и эмоционально нейтральной культурами.

Таблица

Нейтральная культура

Эмоциональная культура

Не выражают мысли и эмоции явно

Выражают мысли и эмоции вербально и невербально

Из видимых признаков — напряженное выражение лица

Открытость и экспрессивность позволяют снять напряжение

Накапливаемые эмоции со временем находят выход

Взрыв эмоций происходит легко и органично

В людях высоко ценят уравновешенность и самоконтроль

В людях высоко ценят темперамент и живость

Табу на физический контакт

Физический контакт и жестикуляция привычны

Публичные выступления зачастую монотонные

Речь эмоционально окрашена

«Достижение — аскрипция». Статус как признание заслуг человека может быть достигнут благодаря личным результатам, а тот, что присваивается с возрастом или по полу или принадлежности к определенному классу, называется приписанным или аскриптивным. Эти различия проявляются в образах тех героев, которые используются в маркетинговых коммуникациях и с которыми потребители готовы ассоциировать свои чувства и устремления.

Многие маркетинговые компании используют такую самоидентификацию для передачи сообщения. Герои и антигерои, групповые и индивидуальные модели поведения существенно обусловлены национальной культурой. Например, при продвижении элитных товаров обычно используют известных личностей, демонстрируя, что обладание таким товаром повысит статус потребителя.

При бизнес-контактах представителей культур, по-разному воспринимающих статус, могут возникнуть различия в использовании титулов и званий, проявлении уважения к старшим, женщинам, руководителям.

Различия в ведении бизнеса между культурами, использующими достижения или аскрипцию для определения статуса.

Таблица

Культура, ориентированная на достижения

Аскриптивная культура

Используют звания только в том случае, если они отвечают квалификации

Титулы и звания используются часто и подчеркивают статус человека в организации

Уважение к старшим в иерархии основано на эффективности их работы

Уважение к старшему по иерархии как показатель лояльности к организации

Менеджеры высокого ранга могут быть разного возраста, не всегда мужчины, должны иметь богатый опыт работы

Большинство старших менеджеров — мужчины среднего возраста, имеющие соответствующую квалификацию

Отношение ко времени. Кроме описанных пяти типов отношений, важным фактором, дифференцирующим культуры, является понимание времени и отношение к нему. Ф. Тромпенаарс отмечает наличие двух подходов: последовательного и синхронного. При первом подходе время течет от прошлого к будущему, каждый момент времени уникален и неповторим, поток времени однороден.

Синхронный подход основан на концепции временных циклов: все рано или поздно повторяется, всегда есть шанс закончить дело. В культурах, в которых господствует последовательный подход, люди стремятся в каждый данный промежуток времени делать одно дело, точно соблюдают назначенное время деловых встреч, предпочитают строго следовать разработанному плану. Представители культур с синхронным подходом, как правило, делают несколько дел одновременно, время деловых встреч назначается приблизительно и может быть изменено в зависимости от обстоятельств. Распорядок дня, вообще говоря, определяется социальными отношениями: представители этих культур могут прервать дело, которым они занимаются для того, чтобы поприветствовать знакомого, пришедшего в данный момент в офис, и пообщаться с ним. Ф. Тромпераанс сравнивает в этом отношении американцев, мексиканцев и французов. В США люди придерживаются последовательного подхода и, следуя ему, составляют расписания и придерживаются его.

Мексиканцы придерживаются синхронного подхода и стремятся быть более гибкими. В планах они оставляют резервы времени для внезапных отвлечений. Французы при планировании также часто не фиксируют точно время достижения той или иной цели, резервируют другие подконтрольные им ресурсы. Таким образом, они имеют возможность реагировать на изменения обстоятельств, не отказываясь от достижения поставленной цели.

Как подчеркивает Ф. Тромпенаарс, французы и мексиканцы считают важным достижение цели, а не следование определенному пути к ней. Другим моментом, дифференцирующим культуры и связанным со временем, является ориентация на прошлое/настоящее или на будущее.

В США, Италии или Германии будущее важнее прошлого и настоящего, а в Венесуэле, Индонезии или Испании люди в большей мере ориентируются на то, что есть. Во Франции же все три временных периода примерно одинаково важны при принятии деловых решений.

Различия культур, ориентированных на прошлое, настоящее и будущее.

Таблица

Прошлое

Настоящее

Будущее

Интерес к истории, родственным корням, истокам нации и бизнеса

Значение деятельности и благоприятного воздействия текущего момента

Много разговоров о перспективах, потенциале, надеждах на будущее

Желание продлить «золотой век»

Планы не вызывают возражения, но необязательно для выполнения

С энтузиазмом следуют планам

Уважение к старшим, предкам

Интерес к текущим событиям и отношениям

Интерес к молодому поколению, людям, работающим на будущее

На все смотрят в контексте традиций и исторических уроков

На все смотрят в контексте значения для современности

Настоящее и прошлое эксплуатируют для целей будущего

Рекомендации Ф. Тромпенаарса заключаются в том, чтобы международный менеджер, сотрудничающий с представителями культур, ориентированных на будущее, делал упор на открывающиеся возможности и безграничное развитие, которое может иметь соглашение, давал добро на фиксацию времени выполнения отдельных этапов проекта, отдавал себе отчет о том, какие основополагающие значения и умения привнесет в проект другая сторона, а также какова будет последовательность ее действий. В культурах, ориентированных на прошлое и настоящее, важно подчеркивание традиций, выяснение того, насколько имеющиеся в организациях внутренние отношения позволят произвести необходимые перемены. Однако, здесь нет необходимости фиксировать даты будущих деловых встреч и т.п.

Окружающая среда. По отношению к окружающей среде Ф. Тромпенаарс делит культуры на внутренне и внешне управляемые. Представители первого типа культур верят в возможность контроля получаемых результатов и, соответственно, сосредоточены на управлении внутренними ресурсами. Люди, принадлежащие ко второму типу культур, считают, что события идут своим чередом и к этому можно только приспосабливаться.

Большинство американских менеджеров полагают, что они хозяева своей судьбы и это выражается в стремлении переделать окружающую среду, причем зачастую они действуют в довольно агрессивной манере. Однако американский менеджер будет чувствовать себя весьма неуютно, если события выходят из под контроля. Большинство азиатских культур не разделяют подобных убеждений. Их представители основываются на том, что развитие идет зигзагообразно и важно “ухватиться за гребень волны и плыть по течению”. Отсюда большая гибкость и стремление к гармонии с природой. По мнению Ф. Тромпенаарса, взаимодействуя с представителями культур, в которых господствует представление о возможности управления внешней средой, необходимо жестко добиваться своих целей, давая время от времени выигрывать и оппоненту. Имея же дело с представителями более фаталистического типа культур, необходимо быть упорным и вежливым, поддерживать хорошие отношения с партнерами, пытаться выигрывать вместе, а проигрывать порознь.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *