Вознаграждение персонала

Содержание

Политика вознаграждения персонала организации

Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Ввиду того что понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности.

Менеджеры по персоналу имеют дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Все изменения в сфере вознаграждения должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены, так как это крайне чувствительная область, непосредственно затрагивающее материальные интересы сотрудников, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Основное значение вознаграждения заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет следующие цели системы вознаграждения.

Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система вознаграждения должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Создавая систему вознаграждения, необходимо помнить, что идеальных систем не существует и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Напротив, нужно хорошо представлять себе недостатки реальной системы и возможное воздействие этих недостатков на функционирование организации, чтобы подготовиться к нейтрализации негативных последствий с помощью других методов управления.

И наконец, не следует забывать, что и вновь создаваемая система вознаграждений рано или поздно устареет. Руководство должно быть готово к этому и не цепляться за систему, которая уже не отвечает стратегическим целям и ситуации на рынке. Кроме того, каждая новая система содержит в себе целый ряд противоречий, затрудняющих разработку и внедрение ее в жизнь. Одним из важных является вопрос разумного сочетания материального и морального стимулирования в рамках единой системы.

Материальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премии и продвижения по службе, а для руководящих работников — в форме признания их заслуг. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы — это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответственности работника за порученное дело.

Сначала речь пойдет о постоянной части мотивации, другими словами, об окладе. Он выплачивается сотруднику независимо от достигнутых результатов. Нередко он образуется на основе грейдов, то есть некой шкалы, имеющей вид разрядной сетки, которая в госучреждениях существует и по настоящий день. Каждая должность сопоставляется с каким-либо грейдом, делается это по нескольким объективным критериям, к примеру, материальная ответственность, общее число подчиненных и т.д. Грейды позволяют создавать ощущение справедливости вознаграждения. Однако редко бывает так, что человек будет очень стараться, чтобы получить оклад.

В качестве переменных вознаграждений могут быть бонусы, проценты, премии и т.д. Получение вознаграждения, главным образом, соответствует результатам труда работника, такая система мотивации персонала должна быть связанной, чтобы ожидать от работника хорошего результата. Существует несколько способов для определения переменного вознаграждения. Первый способ носит название «с барского плеча». Нередко его можно встретить в небольших компаниях, чтобы поощрить отличившегося сотрудника, однако, в больших компаниях на его основе трудно построить систему, тем самым он не эффективен в них. Следующий способ заключается на основе ключевых показателей эффективности. Для должностей и подразделений могут определяться соизмеримые показатели эффективности их работы (это может быть объем продаж, количество новых клиентов и т.д.). Показатели регулярно измеряются и математически вычисляют бонус. Система является очень простой и понятной. Еще один способ состоит на основе компетенций, например, работа в команде, лояльность. Измеряются они с помощью опроса сотрудников, и на их основе формируется вознаграждение.

29.Вознаграждение персонала: понятие, цели, принципы и политика организаций.

Вознаграждение работников — это понятие, относящееся ко всем формам выплат или наград, которые поступают работникам вследствие факта их найма. Вознаграждение работников состоит из двух частей. Оно включает в себя прямые выплаты в форме зарплаты, окладов, стимулирующих премий, комиссионных и бонусов и косвенные выплаты в форме льгот, таких, как страхование за счет работодателя или оплачиваемый отпуск.

Цели: -привлечение персонала в организацию ; -сохранение сотрудников в организации; -стимулирование производственного поведения; — контроль за издержками на рабочую силу; — соответствие требованиям законодательства.

Политика вознаграждения — основные принципы или ориентиры для принятия управленческих решений, обеспечивающих вознаграждение тех типов поведения персонала, которые способствуют достижению организационных целей.

Основными принципами политики вознаграждения могут быть: обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы, равная оплата за равный труд или внутренняя справедливость, создание равных возможностей для роста заработной платы у всех категорий персонала, дифференциация заработной платы в зависимости от напряженности и качества труда, повышение уровня знаний и компетентности, недопущение любых форм дискриминации.

Система вознаграждения персонала должна удовлетворять следующим условиям: соответствовать Корпоративной стратегии развития компании; быть направленными на достижение поставленных целей; обеспечивать прозрачность системы; соответствовать текущей рыночной ситуацией и лучшим мировым практикам.

30.Основные формы и виды вознаграждения. Формы участия персонала в капитале и прибыли организации.

Формы вознаграждения: базовая заработная плата (оклады, тарифные ставки), стимулирующие выплаты (премиальные системы, надбавки, доплаты, вознаграждения за выслугу лет, денежное довольствие), социальные выплаты и льготы (социальный пакет), нефинансовые вознаграждения (моральное поощрение, банк нерабочих дней, подарки, общефирменные мероприятия, обучение, предложение проектов, отдельный кабинет, оборудование).

Виды: внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Программы распределения прибыли, в соответствии с которыми работники получают либо определенный процент прибыли компании в виде индивидуальных вознаграждений при отличном выполнении работы, либо в виде прибыли, разделенной на всех сотрудников.

Объективная необходимость применения различных форм участия в прибыли предприятия (фирмы) основана на том, что даже наиболее совершенные системы индивидуальной и коллективной оплаты труда не всегда способны порождать действительное желание каждого работника быть причастным к стабильно высоким общим результатам деятельности.

Более устойчивая заинтересованность работников в деятельности предприятий, особенно в обновлении производства и укреплении финансового состояния , обеспечивается через их участие в собственности. Акции и опционы на их покупку. Компания предоставляет возможность безвозмездного получения в собственность определенного числа акций или права приобретения пакета акций на льготных условиях. Владение акциями имеет в этом случае значение большее, нежели только участие в прибыли путем получения соответствующих дивидендов. Это система не только идентификации интересов работников и предприятия, а и мобилизации личных сбережений граждан для инвестирования в производство.

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2007, N 10

Основными принципами политики вознаграждения могут быть: обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы, равная оплата за равный труд или внутренняя справедливость, создание равных возможностей для роста заработной платы у всех категорий персонала, дифференциация заработной платы в зависимости от напряженности и качества труда, повышение уровня знаний и компетентности, недопущение любых форм дискриминации в оплате труда.

Созданная в организации система вознаграждения персонала оказывает комплексное воздействие на трудовое поведение работников. Она является подсистемой управления персоналом как системы более высокого порядка и включает ряд взаимосвязанных элементов, каждый из которых также состоит из отдельных частей и элементов, представленных на рис. 1. Остановимся на некоторых из них.

Организационная система вознаграждений и ее связь с внешней

и внутренней средой

Внешняя среда

┌────────────────────────┐┌──────────────────┐┌────────────────────────┐

│ Указы Президента, ││ Конвенции и ││ Генеральное, │

│законы РФ, постановления││ рекомендации МОТ ││региональные, отраслевые│

│ Правительства РФ ││ ││ соглашения │

└────────────────────────┘└──────────────────┘└────────────────────────┘

┌────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ ┌─────────────────────┐ │

│ │ Форма собственности │ │

│ └─────────────────────┘ │

┌┴───────────────────┐ ┌─────────────────────┐ ┌────────────────────┴┐

│ Размер организации │ │ Стратегия бизнеса │ │Качество рабочей силы│

└┬───────────────────┘ └─────────────────────┘ └────────────────────┬┘

│ │

│ Внутренняя среда организации │

│ │

│┌──────────────────────────┐┌────────────┐┌────────────────────────┐│

││ Организационная структура││ Финансовое ││Организационная культура││

│└──────────────────────────┘│ состояние │└────────────────────────┘│

│ ┌────────────────────┤ ├──────────────────┐ │

│ │ └────────────┘ │ │

│ ┌┴───────────┐ ┌──────────────┐ ┌───────┴┐ │

│ │ Субъект — │ │Функциональный│ │Объект -│ │

│ │работодатель│ │ аппарат │ │персонал│ │

│ └┬───────────┘ └──────────────┘ └───────┬┘ │

│ │┌──────────────┐ ┌──────┐ ┌───────────┐ ┌─────────┐│ │

│ ││ Стратегия │ │ Цели │ │ Методы │ │ Срок ││ │

│ ││вознаграждения│ │ │ │воздействия│ │ действия││ │

│ │└──────────────┘ └──────┘ └───────────┘ └─────────┘│ │

│ │┌──────────────┐ ┌──────────────┐ ┌──────────────┐│ │

│ ││ Политика │ │ Формы │ │ Источники ││ │

│ ││вознаграждения│ │вознаграждения│ │вознаграждения││ │

│ │└──────────────┘ └──────────────┘ └──────────────┘│ │

│ ┌┴───────────────┐ ┌────────────┐ ┌───────────────┴┐ │

│ │Трудовой договор│ │Коллективный│ │ Локальные │ │

│ │ │ │ договор │ │нормативные акты│ │

│ └┬───────────────┘ └────────────┘ └───────────────┬┘ │

│ │ ┌────────────────────────────────┐ │ │

│ │ │Оценка доходности инвестирования│ │ │

│ └─────────┤ в систему вознаграждения (ROI) ├─────────┘ │

│ └────────────────────────────────┘ │

└────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

┌──────────────────┐ ┌───────────────┐

│Трудовой кодекс РФ│ ┌──────────────────────────┐ │ Рынок труда │

└──────────────────┘ │ Министерство │ └───────────────┘

┌───────────────────┐ │ здравоохранения │ ┌──────────────────┐

│Налоговый кодекс РФ│ │ и социального развития РФ│ │Пенсионный фонд РФ│

└───────────────────┘ └──────────────────────────┘ └──────────────────┘

┌──────────────────────┐ ┌─────────────────┐ ┌────────────────────────┐

│ Государственная │ │ Фонд социального│ │ Фонд обязательного │

│налоговая инспекция РФ│ │ страхования │ │медицинского страхования│

└──────────────────────┘ └─────────────────┘ └────────────────────────┘

Рис. 1

Стратегия вознаграждения — это намерения организации в области развития процессов и политики вознаграждения в целях удовлетворения потребностей бизнеса (акционеров).

Стратегия вознаграждения разрабатывается в рамках общей стратегии управления человеческими ресурсами и подчинена реализации стратегии организации. При согласовании стратегии вознаграждения и стратегии организации заработная плата будет ориентирована на работников, которые обеспечивают больший вклад в реализацию этой стратегии. Тем самым вознаграждение оказывает воздействие на поведение и эффективность работников через их результаты или навыки, которые повышают уровень их признания и увеличивают уровень заработной платы. Стратегия вознаграждения должна обеспечивать адекватное сочетание прямых и косвенных компенсаций, финансовых и нефинансовых форм. Например, при реструктуризации организации стратегия вознаграждения предусматривает разработку структуры компенсаций, соответствующей и поддерживающей организацию с меньшим числом иерархических уровней. А также внедрение методов оплаты, которые поддерживают и вознаграждают эффективную командную работу. Стратегия слияния и поглощения предусматривает сокращение сотрудников, однако серьезной проблемой может оказаться рост текучести из-за увольнений сотрудников по собственной инициативе. В этом случае стратегия вознаграждения может быть основана на предоставлении или расширении возможностей продвижения по службе лучшим работникам, организации программ обучения и обмена опытом между различными структурными подразделениями. Стратегия вознаграждения для глобальных корпораций направлена обычно на преодоление межкультурных различий и менталитета работников, что определяет ее стратегические цели: поддержка общего имиджа компании, сохранение и развитие ключевых знаний и навыков сотрудников для деятельности компании, разработка целей и критериев оценки труда отдельных категорий персонала, определение компетенций и полномочий национальных отделов персонала.

Стратегия ликвидации организации предполагает использование стратегии вознаграждения, направленной исключительно на использование прямых компенсаций и оценку работников с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности и отбора наиболее квалифицированных работников для поддержания выпуска остающейся продукции или услуг.

Политика вознаграждения — основные принципы или ориентиры для принятия управленческих решений, обеспечивающих вознаграждение тех типов поведения персонала, которые способствуют достижению организационных целей. Например, базовыми принципами политики вознаграждения могут быть: обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы, равная оплата за равный труд или внутренняя справедливость, создание равных возможностей для роста заработной платы у всех категорий персонала, дифференциация заработной платы в зависимости от напряженности и качества труда, повышение уровня знаний и компетентности, недопущение любых форм дискриминации в оплате труда.

Цели вознаграждения — это модель действий, описывающая возможность достижения желаемого производственного поведения персонала в рамках стратегии или тактики вознаграждения. Цели вознаграждения персонала способствуют реализации стратегии организации и управления персоналом; отражают организационные ценности; обеспечивают привлечение и сохранение (удержание) персонала с требуемым уровнем умений и навыков; стимулируют и поддерживают желаемое производственное поведение; оптимизируют издержки на рабочую силу (соотношение цены и качества); соответствуют действующему законодательству.

В рамках стратегии организации выделяются ключевые показатели деятельности и их индикаторы (Key Performance Indicators — KPI). При определении ключевых показателей деятельности, с нашей точки зрения, целесообразно использовать концепцию сбалансированной системы показателей Р. Каплана и Д. Нортона, представленной четырьмя сферами: финансовая деятельность, отношения с потребителями, организация внутренних бизнес-процессов, обучение и развитие.

Объект — персонал, который может быть представлен персоналом государственных органов управления (государственные служащие) и бюджетных организаций; персоналом предприятий всех форм собственности (высшие руководители, руководители функциональных служб, линейные руководители, специалисты и служащие, основные и вспомогательные рабочие, временные работники).

Субъект — функциональный и линейный аппарат, который реализует функции, связанные с вознаграждением, а также профсоюзные и другие общественные организации. В зависимости от организационной структуры это могут быть менеджеры по управлению персоналом, менеджеры по компенсациям и бенефитам (социальным льготам), менеджеры по обучению и развитию персонала, отделы управления персоналом и их подотделы.

Формы вознаграждения — базовая заработная плата (оклады, тарифные ставки), стимулирующие выплаты (премиальные системы, надбавки, доплаты, вознаграждения за выслугу лет, денежное довольствие), социальные выплаты и льготы (социальный пакет), нефинансовые вознаграждения.

Источники вознаграждения — средства государственного бюджета, внебюджетные фонды (ПФ, ФСС, ФОМС), средства организаций (фонды заработной платы, прибыль), средства общественных организаций.

Методы вознаграждения — способы достижения цели:

— административные (решение руководителя о единовременном поощрении, решение комиссии о присвоении звания «Лицо фирмы»);

— экономические (премирование по результатам достижения поставленных целей, выплата бонуса из прибыли);

— социально-психологические (работа в проектных командах, использование дополнительных льгот — социального пакета и нефинансовых вознаграждений — публичные поздравления, гибкие графики работы, корпоративные мероприятия, изменение статуса сотрудника).

Локальные нормативные акты — документы, содержащие нормы трудового права, принимаемые работодателем в соответствии с законами и иными правовыми актами, коллективными договорами и соглашениями. К ним относятся документы компании: положение об оплате и нормировании труда, положение о премировании, положение о предоставлении социальных льгот и выплат, настольная книга для персонала, внутренние процедуры и политики компании, корпоративный кодекс, комплексная программа развития персонала, правила внутреннего трудового распорядка, порядок проведения и оценки результатов профессиональных конкурсов и другие.

Оценка доходности инвестирования в систему вознаграждения (ROI <1>) — сопоставление количественных и качественных показателей результатов деятельности персонала и понесенных затрат на внедрение намеченных мероприятий в системе вознаграждения: анализ абсолютных и относительных выплат персоналу в сопоставлении с ростом прибыли или дохода; показатели производительности труда на одного работника или на один отработанный час; затраты на персонал при проведении специальных программ и инициатив, показатель удовлетворенности сотрудников и другие.

<1> ROI = (доход — затраты) / затраты x 100%.

Факторы, влияющие на систему вознаграждения

На организационную систему вознаграждения оказывают влияние факторы и условия внешней среды.

К факторам внешней среды относятся законы РФ в сфере трудовых отношений, разрабатываемые с учетом международных положений, постановления министерств и ведомств, требования профсоюзов, формы государственного регулирования трудовых отношений и государственные органы, контролирующие исполнение этих отношений, состояние рынка труда, нормы Трудового и Налогового кодексов РФ. Значительная роль в регулировании трудовых отношений отведена профсоюзам, однако в современной России им предстоит еще отвоевать свое место в условиях сложных структурных преобразований молодого и агрессивного российского капитала. Рынок труда позволяет получить информацию о тенденциях спроса и предложения на рабочую силу по отраслям экономики, конкурентам, по отдельным профессиям и формировании среднерыночной ставки на нее.

К факторам внутренней среды относятся форма собственности, сфера деятельности, стратегия организации, финансовое состояние, размер организации, организационная структура, качество рабочей силы, организационная культура.

Форма собственности оказывает влияние на свободу решений руководства в проектировании организационных систем вознаграждения. Предприятия, финансируемые из бюджета, используют утвержденные правительством обязательные нормативы, а все остальные свободны в проектировании системы вознаграждения, что позволяет им более гибко реагировать на изменения качества рабочей силы. Потребности рынка труда в новых профессиях обусловлены достижениями в области электроники, массовым использованием персональных компьютеров, современных средств связи и развитием сферы услуг, что предъявляет новые требования к профессиональным качествам рабочей силы — к специальным и управленческим знаниям. Многие работы в сфере информационных технологий, финансовых, консалтинговых, образовательных, медицинских услуг связаны с переработкой информации, что требует постоянного обучения и развития. Труд рабочих на сложном автоматизированном и роботизированном производстве по содержанию становится все более интеллектуальным и связан с принятием управленческих решений. Важными качествами становятся также способность к абстрактному мышлению, предприимчивость, гибкое реагирование на любые изменения производственной ситуации; познавательная мобильность, то есть способность быстро ассимилировать новые и разнообразные знания; совмещать многие сложные профессии, умение сотрудничать, способность рисковать и нести ответственность за принимаемые решения. Владение компьютером предполагает способность по-новому манипулировать информацией с использованием не только традиционных методов логического, причинно-следственного анализа, но и приемов синтетического мышления <2>.

<2> Цвылев Р.И. Постиндустриальное развитие. Уроки для России. — М.: Наука, 1996. С. 161.

Новые требования к качеству рабочей силы и использование электронной техники приводят к изменениям в организации труда: усиливается независимость и автономия трудовой деятельности, стираются границы между узкими специальностями, возникают автономные рабочие группы, новые организационные структуры, в основе построения и функционирования которых лежит не узкая функциональная специализация, а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Примером таких организационных структур являются адхократические компании (от лат. ad hoc — специальный), которые создаются для выполнения нестандартных и сложных работ, где управление основано не на власти (должностной позиции в иерархии), а на знаниях и компетентности. Проектирование системы вознаграждения в таких организациях будет нацелено на профессиональный рост, командную работу и партнерские отношения с использованием долгосрочных программ вознаграждения — участие в прибыли и капитале (индивидуальные и командные бонусы, классические и фантомные опционы).

В небольших организациях, как правило, организационная структура вознаграждения простая: преобладают прямые компенсации в форме базовой заработной платы (оклада), премий или бонусов в зависимости от объема производства или продаж, косвенные компенсации включают законодательно установленные, перечень дополнительных льгот отсутствует. Нефинансовые вознаграждения <3> могут быть представлены видимыми публичными вознаграждениями (Доска почета, «витрина успеха», «легенды компании»), улучшением условий на рабочем месте (установка кондиционеров, улучшение дизайна, переоборудование, техническая оснащенность рабочего места и предоставление дополнительного офисного оборудования, др.).

<3> Под нефинансовыми вознаграждениями мы понимаем формы поощрения, не связанные прямо с денежными выплатами сотрудникам, однако для организации они связаны с определенными расходами.

При переходе к рыночной экономике произошла деформация заработной платы с утратой ею воспроизводственной, стимулирующей и социальной функций. Испытывая финансовые трудности, предприятия и организации были вынуждены «сбросить» социальную инфраструктуру, что лишило работников привычных социальных услуг и значительно ухудшило их материальное положение.

Вместе с тем рыночный механизм регулирования заработной платы в развитых странах обеспечивает возмещение (компенсацию) затрат работника на ее воспроизводство, поэтому при организации заработной платы, оценке количества и качества потребляемого труда нужно исходить из социальных целей и функций заработной платы с тем, чтобы возмещать в полном объеме необходимые затраты на поддержание жизнедеятельности работника. Социальные функции защитного характера должны быть учтены в зарплате в виде компенсационных доплат за низкое качество производственных условий на рабочем месте, высокие темпы и напряженность труда, разного рода риски. Кроме того, нужно предусмотреть возмещение затрат на поддержание и повышение профессионального уровня работника, на содержание неработающих членов семьи.

Компенсировать стоимость социальных услуг можно с помощью социального пакета, который представляет собой дополнительные социальные доплаты, выплачиваемые работникам сверх установленных законодательством. Размер доплат должен оцениваться с учетом рыночных условий возмещения затрат потребляемого труда. Социальный пакет должен фиксироваться в трудовых договорах, в соглашениях отраслевых профсоюзов, рабочих ассоциаций, в коллективных договорах.

В настоящее время социальные пакеты широко применяются в различных организациях. Размер дополнительных социальных выплат зависит от дохода компании, который позволяет предоставлять социальные льготы и дополнительные выплаты в сочетании с прямыми компенсациями в зависимости от уровня базовой оплаты (грейда, разряда), вклада или должности. В большинстве таких организаций выделяются дополнительные средства на питание, транспорт, дополнительное медицинское и пенсионное страхование, обучение, возмещение расходов по оплате коммунальных услуг, содержанию детей в дошкольных учреждениях, выплаты к праздничным и юбилейным датам. Дополнительные льготы связаны с наиболее важными для работника аспектами жизнедеятельности: пенсионным, медицинским страхованием, страхованием жизни. Состав социального пакета определяется каждой организацией индивидуально с учетом различных факторов, представленных на рис. 2.

Факторы, влияющие на состав социального пакета

Отраслевая специфика
организации

Социальный пакет
(дополнительные льготы
из прибыли)

Руководители
высшего уровня

Стратегия и политика
компенсаций
и вознаграждений

Руководители
среднего уровня

Линейные
руководители

Мотивы различных
категорий персонала

Рабочие и служащие

Возраст

Стаж
работы
в компании

Семейное
положение

Национальные
и культурные
различия <4>

Региональная
специфика
рынка труда

<4> В основном для организаций с иностранной рабочей силой.

Рис. 2

Например, на предприятиях горнометаллургической отрасли, по данным за 2005 г. <5>, в структуре выплат из фонда заработной платы доля социальных выплат незначительна — по ряду предприятий она вообще отсутствует (Магнитогорский МК, Сталь НК, Челябинский МК, Волжский ТЗ, Оскольский ЭМК и др.) либо составляет небольшую долю ФЗП — 0,01% в ОАО «Северсталь»; 1,87% — в ОАО «Новолипецкий МК». В то же время затраты работодателя в прибыли на дополнительные по сравнению с действующим законодательством социальные выплаты по ряду предприятий составляют от 0,2 до 8,6%.

<5> Корпорация производителей черных металлов. Информационный обзор «Трудовые показатели предприятий черной металлургии». 2005 г.

Социальный пакет в некоторых отраслях — это часть социальных инвестиций — ресурсов, а также финансовых средств компаний, направляемых по решению руководства на реализацию конкретных социальных программ, как собственных, так и внешних. По сути, это практическая форма реализации корпоративной социальной ответственности, степень которой во многом зависит от представлений руководителей о роли бизнеса в решении социальных вопросов, взаимоотношениях бизнеса и государства.

По мнению российских и международных экспертов, организации, реализующие социальные программы, можно объединить в следующие группы.

Нефинансовые формы вознаграждения направлены на удовлетворенность персонала своим местом работы и содержанием процесса труда. Они могут быть представлены такими формами: повышение в должности, гибкий график работы, общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы, видимые публичные вознаграждения, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, др.

В зависимости от сферы деятельности тип организационной культуры в соответствии с классификацией Камерона К., Куинна Р. может быть рыночным, клановым, адхократическим, иерархическим, что оказывает влияние на проектирование системы вознаграждения. В первом случае это стимулирование активности наемных работников с преобладанием материальных форм вознаграждения, зависящих от объемов производства или продаж. Во втором случае вознаграждение может быть ориентировано на командные результаты и межличностные отношения. В третьем случае поощряться будут новаторство, расширение альтернатив, творческий рост, непрерывное совершенствование персонала в производственной деятельности, гибкость и продуктивное изменение самой личности. В последнем случае формы вознаграждения могут включать все перечисленные, но с более формализованными процедурами прямых и косвенных компенсаций, с усилением роли наемных работников при принятии решений в сочетании с их ответственностью.

Таблица 1

Классификация организаций, реализующих социальные

программы <6>

Большие
и дальновидные

Осмотрительные

Социально
перегруженные

Организации крупного
бизнеса и
транснациональные
компании.
Они обычно хорошо
осознают
необходимость
постоянного выявления
общественных ожиданий
и настроений с целью
корректировки своей
стратегической линии
поведения, в том
числе и в социальной
сфере.

Организации,
получавшие
государственные
активы в процессе
приватизации в 90-е
годы.
Зачастую такие
компании опасаются
осложнений в
отношениях с властью
и стараются найти
способы создания
устойчивой среды
своего обитания,
уступают давлению
государства,
ожидающего более
активного участия
бизнеса в социальной
политике.

Организации, которым
досталась в нагрузку
огромная социальная
инфраструктура. Они
решают задачи ее
сокращения и
оптимизации,
установления
партнерских
отношений с местными
властями в вопросах
социальной политики.

Пиарщики

Политики

Конъюнктурщики

Организации,
которые пытаются
заниматься
благотворительностью,
спонсорством,
саморекламой,
используя модную
тему корпоративной
социальной
ответственности.
Нередко такими
мероприятиями
прикрывают
неэффективность
своего бизнеса.

Организации, которые
хотят внести свою
лепту в улучшение
миропорядка и
решение глобальных
проблем.
Представители этой
группы часто
рассчитывают на
политические
дивиденды.

Организации,
извлекающие
коммерческую выгоду
из популярной темы
социальной
ответственности.

<6> «Экономика и жизнь», 2005, N 1. С. 2.

С нашей точки зрения, представленные элементы организационной системы вознаграждения персонала позволяют реализовать стратегический и комплексный подход к управлению вознаграждением, что входит в сферу полномочий и ответственности руководителя службы управления персоналом. Для принятия эффективных управленческих решений при проектировании системы вознаграждения в организации необходимы знания об основных ее составляющих, а также умелое использование методов, форм и источников вознаграждения, применение инструментов стратегического анализа (SWOT), позволяющих оценить силу и слабость организации, возможности конкурентов.

Л.Бабынина

К. э. н.,

Глава. Особенности вознаграждения работников в организации

Понятие вознаграждения персонала. Виды вознаграждений работников

Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения. Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой — мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.

Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда.

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать заработную плату и как средство удовлетворения потребности в самоуважении.

Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Ввиду того, что понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности.

Менеджеры по персоналу имеют дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Одним из важных является вопрос разумного сочетания материального и морального стимулирования в рамках единой системы.

Материальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премии и продвижения по службе, а для руководящих работников — в форме признания их заслуг. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы — это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответственности работника за порученное дело.

Помимо заработной платы к материальным мотиваторам относятся так называемые дополнительные льготы — отпуск, оплачиваемый отпуск по болезни, пенсионное и социальное обеспечение, время для отдыха, время для обеда и др.

Все применяемые системы дополнительного вознаграждения в основном можно подразделить на две группы: надбавки к заработной плате производятся либо за выслугу лет, либо только за заслуги (насчитывается более 30 различных систем выплаты «по заслугам»).

Все виды доплат, надбавок и выплат можно разделить на две группы: стимулирующие и компенсационные.

К стимулирующим относятся выплаты, направленные на усиление материальной заинтересованности работников в улучшении производственных результатов:

  • · премии;
  • · надбавки (рабочим — к тарифным ставкам за профессиональное мастерство, руководителям подразделений, специалистам и служащим — к должностным окладам за высокие достижения в труде, за выполнение особо важной работы на срок ее проведения и т.п.);
  • · вознаграждение за общие результаты работы предприятия по итогам работы за год,
  • · единовременное вознаграждение за выслугу лет (единовременное вознаграждение за непрерывный стаж работы на предприятии);
  • · другие выплаты стимулирующего характера за достижение работниками высоких производственных результатов, как действующие на предприятии, так и устанавливаемые им вновь.

Стимулирующие выплаты определяются предприятиями самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия их выплат определяются в коллективных договорах.

В настоящее время все виды компенсационных доплат и надбавок можно разделить на две большие группы.

Во-первых, это доплаты и надбавки, не имеющие ограничений по сферам трудовой деятельности. Как правило, они обязательны для предприятии всех форм собственности.

Во-вторых, доплаты и надбавки, применяемые в определенных сферах приложения труда. В большинстве своем они также обязательны, но о размерах их можно договориться с работодателями.

В первую группу входят доплаты:

за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время;

несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня;

рабочим, выполняющим работы ниже присвоенного им тарифного разряда (разница между тарифной ставкой рабочего, исходя из присвоенного ему разряда, и ставкой по выполняемой работе);

при невыполнении норм выработки и изготовлении бракованной продукции не по вине работника;

до среднего заработка в условиях, предусмотренных законодательством; рабочим в связи с отклонениями от нормальных условий исполнения работы.

Все остальные виды надбавок имеют ограниченную сферу применения. Это ограничения разного рода. Одни из них устанавливаются в целях компенсации дополнительной работы, не связанной непосредственно с основными функциями работника (например, работник выполняет функции руководителя, но не освобождается от основной работы). Другие виды надбавок охватывают сферу работ с неблагоприятными условиями труда. Третьи обусловлены особым характером выполняемой работы.

Таким образом, основная цель вознаграждения — обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

Пересмотр вознаграждения каждого отдельного сотрудника является следствием его оценки со стороны организации и отражает насколько успешно данный сотрудник справляется со своими обязанностями. Системы оценок могут быть различными, однако цель у них одна — провести разграничение между сотрудниками, работающими посредственно, удовлетворительно и хорошо (степеней градации может быть больше), и соответственно их вознаградить. В большинстве современных организаций такая оценка принимает форму ежегодной аттестации или собеседования, которое проводится непосредственным руководителем сотрудника по итогам работы за определенный период (чаще всего за год). Компенсационный пакет, или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов — основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте.

Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу.

Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.

Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж, или комиссионные. Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существует несколько методов определения комиссионного вознаграждения:

  • — фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;
  • — фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;
  • — фиксированный процент от маржи по сделке;
  • — фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;
  • — выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;
  • — выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам; и т.д.

Переменная часть денежного вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании.

Что такое вознаграждение персонала?

Сотрудники компаний отождествляют такие понятия, как заработная плата и вознаграждение персонала за труд. При этом необходимо отметить, что понятие вознаграждения включает в себя не только заработную плату, но и ряд других понятий, таких как, к примеру, оплата медицинской страховки, отчисление всех налогов, которые работодатель регулярно перечисляет в налоговые органы, социальная страховка.

Правильно считать, что вознаграждение работникам – это все расходы, которые несет работодатель по отношению к определенному сотруднику на основании трудового соглашения. Даже оборудование рабочего места считается вознаграждением.

Что представляет собой вознаграждение?

Правильно определиться с вознаграждением – особая задача, стоящая перед работодателем и службой по работе с персоналом. С одной стороны, вознаграждение должно мотивировать сотрудника, с другой стороны, не должно расслаблять его, при этом удовлетворять и быть в пределах разумного относительно других вознаграждений на рынке труда.

Заработная плата, конечно, самая важная составляющая вознаграждения для сотрудника. Но если его не устраивает коллектив или обстановка на рабочем месте, если сотрудник не получает удовлетворения от работы, то долго он не проработает.

К примеру, интернет пестрит различными вакансиями, где необходимо заниматься активным поиском клиентов или ездить в командировки, обычно предлагают хорошую заработную плату, но мало кто претендует на все эти вакансии, они не устраивают многих с точки зрения социально-психологических факторов.

Поэтому вознаграждение стоит рассматривать как совокупность ценностей, важных для человека. Отметим, что у разных людей разные ценности.

Виды вознаграждения

  1. Внутреннее – это удовлетворение от самой работы, чувство значимости и результативности, когда человек понимает, что он умеет хорошо выполнять свою работу. Чтобы сотрудник почувствовал такое вознаграждение, необходимо четко определить его задачи и создать подходящие условия для их выполнения.
  2. Внешнее – это удовлетворение от того, что дает организация. Человек понимает, что он работает в престижной компании, у него престижная должность, карьерный рост, премии, увеличенный отпуск, оплачиваемая путевка на отдых, абонемент в спортзал, расширенная медицинская страховка, регламентированный час на обед, бесплатное питание, компенсация мобильной связи, компенсация стоимости проезда. Есть такие краткосрочные вознаграждения работникам, как билет в цирк или на концерт по льготной цене или бесплатно, который он может приобрести как себе, так и членам своей семьи.

Можно платить сравнительно небольшую заработную плату, но обеспечить сотрудника другими благами, и он будет доволен вознаграждением, которое дает ему работодатель.

Система вознаграждений

Надо понимать всю важность правильного определения величины вознаграждения. Система вознаграждений персонала образуется из совокупности отдельных вознаграждений. В результате неэффективной системы вознаграждения персонала начнется текучка кадров, снижение производительности, конфликты в коллективе.
Чтобы избежать негативных последствий, надо продумать, как повлиять на интересы сотрудников, чтобы они были заинтересованы в развитии организации, в которой работают. Все мы знаем, чем больше человек вкладывает сил или средств в какое-то дело, тем сложнее ему с этим делом расстаться, особенно если он получал хорошую отдачу в результате своей деятельности. Он будет из последних сил стараться, чтобы ранее вложенные усилия не пропали даром, стремиться усовершенствовать систему, чтобы она снова приносила хороший результат.

С целью привлечения кадров первым делом надо создать имидж организации. Это сыграет на амбициях сотрудников. Конечно, для большинства привлекательнее пойти на работу в крупную престижную компанию, нежели в маленькую организацию, от которой не совсем понятно, что ждать. Далее надо создать условия, в которых сотруднику захочется задержаться.

Важно контролировать такой показатель, как издержки на рабочую силу. Для этого надо вести учет вознаграждений работникам. Если просто увеличивать заработную плату, чтобы сохранить сотрудников, то можно обанкротиться. Вознаграждения должны быть достаточно интересны сотрудникам, но при этом не слишком затратны для работодателей. На каждом этапе развития организации необходимо пересматривать затраты на систему вознаграждения и ее эффективность.

Салон красоты и консервный завод принципиально отличаются друг от друга в плане стратегии своей деятельности. Поэтому для каждой отдельной организации надо рассмотреть наиболее подходящие составляющие вознаграждения персонала. На заводе эффективнее действует такая система оплаты труда, как оклад, в отличие от сдельной оплаты. В салоне лучше, чтобы персонал сам заинтересовывал клиентов и ценой, и качеством услуг. Когда мастер может немного увеличить расценки по сравнению с прайс-листом, побольше заработать и удовлетворить клиента, он будет стараться и более обходительно общаться с посетителями.

Методы вознаграждений

В более или менее стабильных компаниях наиболее эффективны стандартные методы вознаграждения. В компаниях, работающих в нестабильных условиях рынка, наиболее эффективны нестандартные методы вознаграждения.

Например, агентства недвижимости работают в постоянно меняющихся условиях рынка. Спрос на жилье то растет, то снижается. Цены на жилье то растут, то снижаются. Здесь эффективнее предусмотреть нестандартную систему мотивации. К примеру, абонемент в спортклуб не слишком дорого стоит, особенно если покупать оптом, а сотруднику будет приятно. В спортклубе можно найти и клиентов. При этом у вас в компании будут работать приятные на вид, активные и здоровые люди. Этот метод поощрения можно отнести и к турагентствам.

Стоит отметить, что изменение методов вознаграждения обычно принимается персоналом не очень хорошо.

Любые изменения на подсознательном уровне ассоциируются у людей с нестабильностью. Что-то непривычное появляется в столь уютном мирке. Особенно остро реагируют руководители среднего звена. Но также замечено, что если «расположить» этих руководителей, то у нововведения будет больше шансов на успех. Чтобы новые методы вознаграждения прижились наиболее безболезненно, рекомендуется применить их сначала только на части коллектива, например, на одном отделе или подразделении.

Эффективная система вознаграждения может быть создана, если просто посмотреть, какие недостатки есть в работе компании, и поработать над тем, чтобы их устранить. Если вдруг устранить их невозможно, то важно понять, к каким негативным последствиям они могут привести, и предпринять ряд мер, чтобы нейтрализовать эти последствия. Нет 100% эффективных систем вознаграждения, все составляющие этих систем различны и в различных группах могут быть применимы к той или иной организации и на определенных этапах развития.

Когда в организации разным сотрудникам платят заработную плату по разным системам, кому-то сдельно, кому-то в форме оклада, то и сотрудники по-разному относятся к производственному процессу.

Есть два основных критерия, и надо понимать, руководствуется ли сотрудник ими в процессе работы, насколько большое значение он придает заработной плате и как он видит взаимосвязь между своей производительностью и зарплатой. Чтобы не упустить эту взаимосвязь, зарплата должна состоять из трех составляющих: за выполнение определенных должностных обязанностей, за выслугу лет и за результативность. Оклад плюс ежегодная индексация плюс премии.

Одним из внутренних видов вознаграждения, совершенно не требующим затрат, является похвала сотрудника за результаты, которые положительно влияют на развитие организации. Для сотрудника важно, чтобы руководство видело и ценило результаты его деятельности.

ОРГАНИЗАЦИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ РАБОТНИКАМ

В результате изучения данной главы студент должен:

знать

  • • содержание понятия «вознаграждение работника»;
  • • виды вознаграждений работникам и условия их применения;
  • • нормативно-правовые механизмы формирования трудового вознаграждения;
  • • методы оценки количества и качества труда;

уметь

  • • анализировать, своевременно выявлять и решать проблемы организации вознаграждения работникам;
  • • готовить юридически грамотные документы, регламентирующие организацию вознаграждения работникам;
  • • своевременно внедрять в практику предприятия современные методы оценки количества и качества труда;

владеть

  • • технологиями оценки эффективности действующей на предприятии системы вознаграждения;
  • • современными методами оценки количества и качества труда.

Цели, принципы и классификация видов вознаграждения работникам

Согласно принципам административного управления А. Файоля «вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал предприятия, нанимателя и служащего» . Отметим два важных свойства вознаграждения, следующих из приведенного определения:

^вознаграждение должно быть справедливым, т.е. производиться на законных, заранее определенных основаниях;

2) вознаграждение носит двойственный характер, т.е. должно удовлетворять и работника, и работодателя. С одной стороны, вознаграждение — это основной источник дохода работника и стимул его производительного труда и поэтому должно отвечать его ожиданиям. С другой стороны, вознаграждение — это затраты, которые несет работодатель по оплате труда персонала, и поэтому эти затраты должны соответствовать полученному эффекту.

В настоящее время принято выделять следующие цели вознаграждения.

  • 1. Привлечение персонала. Компания заинтересована в высококвалифицированных специалистах, и вознаграждение, отвечающее их ожиданиям, позволит компании успешно конкурировать на рынке труда.
  • 2. Удержание персонала. С течением времени квалификация персонала компании растет, и компания должна иметь конкурентоспособную систему вознаграждения, чтобы работники не уходили в другие компании.
  • 3. Стимулирование производительного труда. Вознаграждение должно быть таким, чтобы работник был заинтересован в высокопроизводительном труде, повышении квалификации, проявлении инициативы и творчества.
  • 4. Оптимизация издержек на рабочую силу. Вознаграждение, не соответствующее ожиданиям персонала, приведет к его оттоку и, как следствие, снижению эффективности функционирования фирмы. При необоснованно высоком вознаграждении фирма будет нести издержки, не соответствующие получаемому эффекту, и может обанкротиться.

Важно запомнить!

При недостатке оборотных средств на выплату заработной платы руководство фирмы может выплатить ее в другой форме, например продукцией предприятия. Такая практика была довольно распространена в начале 1990-х гг., когда предприятия остались без оборотных средств. Эта ситуация забавно отражена в фильме «Дети понедельника», где героиня, работавшая на пиротехнической фабрике, получила заработную плату пиротехнической продукцией.

Согласно ст. 131 ТК РФ «выплата заработной платы производится в денежной форме в валюте Российской Федерации (в рублях). В соответствии с коллективным договором или трудовым договором по письменному заявлению работника оплата труда может производиться и в иных формах, не противоречащих законодательству Российской Федерации и международным договорам Российской Федерации. Доля заработной платы, выплачиваемой в неденежной форме, не может превышать 20 процентов от начисленной месячной заработной платы. Выплата заработной платы в бонах, купонах, в форме долговых обязательств, расписок, а также в виде спиртных напитков, наркотических, ядовитых, вредных и иных токсических веществ, оружия, боеприпасов и других предметов, в отношении которых установлены запреты или ограничения на их свободный оборот, не допускается».

Обоснованность выплаты заработной платы в неденежной форме проявляется при доказанности следующих обстоятельств:

  • • возможность такой выплаты предусмотрена или в коллективном договоре, или в трудовом договоре, или с работником заключено дополнительное соглашение, согласно которому работодатель имеет право при наличии письменного согласия работника выплачивать часть заработной платы в неденежной форме;
  • • имеется добровольное согласие работника на выплату заработной платы в неденежной форме, что подтверждается его (работника) письменным заявлением.

Перед выплатой заработной платы в неденежной форме бухгалтерия определяет рыночную стоимость передаваемых в счет оплаты труда товаров и отражает се в товарной накладной, по которой работник получает товар на складе или в магазине. При этом стоимость товара не должна превышать уровень цен для данной категории в данной местности и в данный период.

Исчисленная стоимость товара, переданного работнику в качестве неденежной формы оплаты труда, облагается налогом на доходы физических лиц, а также включаются в расходы работодателя на оплату труда со всеми вытекающими отсюда последствиями. Если налоговые органы установят, что стоимость полученного товара ниже рыночной, то у работника возникает материальная выгода, которая также облагается НДФЛ .

Для разных работников эффективное вознаграждение будет разным, и выбор формы вознаграждения — непростая задача для менеджера, но при управлении вознаграждениями следует руководствоваться следующими общими принципами.

  • 1. Вознаграждение не должно противоречить требованиям законодательства.
  • 2. Сочетание индивидуальных и коллективных видов вознаграждения. Индивидуальное вознаграждение поднимает работника в собственных глазах, коллективное — способствует сплачиванию коллектива. Умелый и умный работодатель сочетает эти виды вознаграждения. Так, на некоторых предприятиях проводят конкурсы «Лучший участок (цех)», где победителем становится коллектив в целом, получающий вознаграждение в той или иной форме. Чаще всего это знаки отличия (переходящий вымпел, кубок, занесение на Доску почета или в Книгу почета) и денежная премия, которая делится между членами коллектива в соответствии с установленным правилом. Вместе с тем проводят индивидуальные конкурсы профессионального мастерства работников той или иной профессии, когда победители получают индивидуальное вознаграждение, и не только денежное.
  • 3. Сочетание различных видов вознаграждения. Работодатель должен использовать все доступные ему способы вознаграждения работников.
  • 4. Индивидуальный подход к вознаграждению работников. При выборе формы вознаграждения к каждому работнику следует подходить индивидуально. Например, женщина-специалист, имеющая ребенка, обучающегося в младших классах, может быть поощрена гибким рабочим графиком, чтобы она могла спокойно отводить его в школу и забирать из школы. А для одинокой уборщицы вознаграждение в виде гибкого графика работы может оказаться несущественным.
  • 5. Гибкость и дифференцированность. Этот принцип в чем-то пересекается с принципами 2, 3 и 4. Но можно привести и другой пример. Если на данном этапе перед предприятием стоит задача увеличения объемов производства, то за перевыполнение норм выработки работодатель будет выплачивать дополнительное вознаграждение. Но в какой-то момент цель может поменяться, и на первый план выйдет качество продукции. Тогда следует внести изменения в положение об оплате труда и установить дополнительное вознаграждение за качество продукции, снизив значение вознаграждения за объем производства.
  • 6. Понятность. Работник должен понимать, за что он получил вознаграждение, и даже в некоторых случаях планировать, за что получит, когда и в каком виде. Так, на одном предприятии, чтобы стимулировать творческую деятельность работников, было разработано положение, согласно которому, если работник внес предложение по усовершенствованию технологического процесса или оборудования и утвержденная приказом генерального директора комиссия рекомендовала его в опытную эксплуатацию, работнику выплачивалась определенная положением денежная сумма. Если предложение положительно зарекомендовало себя в период опытной эксплуатации, его рекомендовали к внедрению, а автор получал соответствующее свидетельство и очередную денежную сумму. Через некоторое время, как правило, через год, оценивался экономический эффект от внедрения предложения, и автор получал денежную сумму, которая рассчитывалась как оговоренная положением доля от полученного экономического эффекта.
  • 7. Эффективность. Вознаграждение должно соответствовать полученному или ожидаемому эффекту.

Вознаграждение, получаемое работником, принято делить на два вида: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это, пожалуй, самый существенный и эффективный вид вознаграждения, то, о чем мечтали основоположники утопического коммунизма, когда труд — это радость, а необходимые материальные блага дает общество. Это то состояние работника, которое мы в обыденной жизни характеризуем фразой: «Человек утром с радостью идет на работу, а вечером с радостью идет домой». Многие из нас встречали в жизни людей, увлеченных своей работой, тех, кого мы называем «трудоголики», для которых процесс труда, его результаты — главное вознаграждение. Чтобы обеспечить работнику такое вознаграждение, менеджер должен создать соответствующие условия работы, включающие в себя все — от оснащения рабочих мест до творческой обстановки и морального климата в коллективе.

Практический опыт

В связи с изложенным выше вспомним эпизод Великой Отечественной войны. Команда саперов получила приказ навести переправу через реку, говоря обычным языком, построить мост. Но переправа эта была отвлекающей — ни бойцы, ни боевая техника через нее не пойдут. И саперы, зная это, работали кое-как. Командир, простой сельский плотник, с сердцем, обливающимся кровью, видел, как его бойцы портили хорошие бревна и доски, кое-как сооружая видимость моста. И тогда он дал команду строить настоящий мост. И бойцы преобразились, работа закипела, и мост был построен в нужное время.

Когда началось форсирование реки, командир саперов направил технику и через их мост. И все саперы испытали чувство причастности к достигнутой победе. 1

Внешнее вознаграждение дается работодателем и может принимать различные формы:

  • 1) материальные. Это, конечно же, заработная плата, увеличение заработной платы, различного рода надбавки и премии (по итогам года, за достижение уровня качества, за увеличение объема продаж и т.д.);
  • 2) дополнительные льготы. Здесь у работодателя огромный выбор возможностей: медицинская страховка, страхование жизни, выплата дополнительных пенсий, дополнительный оплачиваемый отпуск, оплата питания или предоставление скидок на питание, оплата путевок на отдых и дополнительные выплаты к отпуску или, наоборот, при выходе из отпуска, корпоративные подарки, проездные билеты па транспорт, абонементы в спортивные залы, компенсация затрат на оплату детских садов. Выбор конкретной формы вознаграждения зависит от финансовых возможностей компании, состава коллектива и изобретательности руководителя;
  • 3) статусные: повышение в должности со всеми вытекающими из этого последствиями, привилегированное рабочее место или отдельный кабинет, статусная мебель и брендовый компьютер, престижная командировка или стажировка, персональный автомобиль;
  • 4) моральные: устная похвала в присутствии коллег работника, объявление благодарности в приказе по предприятию, награждение почетной грамотой. Как показывает опыт успешных компаний, методы морального вознаграждения, применяемые во времена СССР, неплохо работают и в условиях рыночной экономики. Так, в одной компании ежегодно в день основания компании проводилось торжественное собрание коллектива, на котором оглашались итоги работы, лучшие работники награждались почетными грамотами, портреты лучших по профессиям работников заносились на Доску почета с выдачей работнику соответствующего документа, частью которого была копия его портрета, размещенного на Доске почета. Работники, чей стаж работы в компании к моменту торжеств составил 25 лет, награждались золотым (в прямом и переносном смысле этого слова) нагрудным знаком, представляющим собой эмблему компании. На такие торжества рекомендовалось приводить членов семьи и особенно детей. Все работники, отмеченные в такой день, кроме морального вознаграждения получали и конверт с весомым денежным вознаграждением.

В заключение следует отметить, что, хотя различные виды вознаграждений играют решающую роль в мотивации работника, без адмипистративно-управленческих факторов эффект будет незначительным. Если, например, работодатель эффективно использует различные виды вознаграждений, мотивируя работников на высокопроизводительный труд по производству качественной продукции, и при этом используется устаревшее, малопроизводительное оборудование, пи высокой производительности, ни желаемого уровня качества он не получит.

Формы вознаграждений

Важный момент, необходимый для понимания сущности мотивации, определение того, что именно ожидает работник от предприятия (руководителя) в ответ на свои действия.

Очевидно, что он ожидает вознаграждения. Однако не следует слишком упрощать ситуацию, понимая под вознаграждением только различного рода денежные выплаты (например, заработную плату или премию). Безусловно, это одно из основных благ, которые хочет получить человек за свою работу. Деньги позволяют удовлетворять первичные потребности — обеспечить себя и свою семью пищей, одеждой, жильем и т.п. Но если задуматься, почему человек работает, то оказывается, что наряду с материальными благами есть и другие потребности, более высокого — психологического — порядка. Например, потребность в признании и уважении.

Мировые исследования показывают, что по мере развития человечества у людей растет чувство собственного достоинства. Некоторые считают, что это почти биологический закон. И это заметно на нашем рынке труда. Я то и дело встречаю на фирмах людей, которые покинули предыдущее место работы именно по этой причине: там была унизительная обстановка. Попросишь уточнить — назовут вполне конкретно: публичные попреки и выговоры, нет оценки достижений, зато постоянные указания на малейшие упущения, оскорбительная лексика… Среди причин добровольных увольнений «унизительная обстановка» занимает уже 2-3-е места (10, с. 154).

Спектр благ, который человек ожидает в обмен на свой труд, достаточно широкий.

Л Вознаграждением для работника является все, что человек считает

\_У ценным для себя.

Понятие вознаграждения и ценности у индивидуумов могут сильно различаться в зависимости от их возраста, пола, уровня образования, характера, жизненной ситуации и многих других факторов. Каждый человек по-своему оценивает предлагаемое вознаграждение. Для одного важнее получить за работу деньги, для другого — публичное признание заслуг, для третьего — свободное время (например, отгул или гибкий график рабочего дня). Поэтому для достижения целей мотивирования необходимо достижения работника в его трудовой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы он это заметил.

Вознаграждения можно подразделить на внутренние и внешние.

Внутреннее вознаграждение — это удовлетворение, которое человек получает в Вознаграждение — это все, процессе выполнения некоторых дей- что человек считает ценным ствий. Например, удовлетворение от хорошо выполненной работы, гордость, повышение уверенности в себе.

Внешнее вознаграждение работник получает извне — от руководителя или коллег по работе. Например, повышение по службе или признание заслуг работника со стороны коллег.

И все-таки, когда люди говорят о мотивации и вознаграждении за труд, первое, что им обычно приходит в голову, — материальные формы вознаграждений, позволяющие им удовлетворять их материальные потребности.

Материальные потребности человека удовлетворяются экономическими методами мотивации, которые можно подразделить на экономические прямые и экономические косвенные.

К прямым экономическим методам относится использование таких приемов, как установление различных систем оплаты труда (повременная, сдельная, аккордная, сдельно-премиальная и др.); премии за производственные результаты работы; различного рода доплаты (за условия труда, за высокую квалификацию и т.д.).

К косвенным экономическим методам относят организацию медицинского обслуживания, доставку работников на служебном транспорте до места работы, предоставление служебного жилья, оплату мобильных телефонов и др.

Материальные мотиваторы могут иметь как денежную, так и не денежную форму В первом случае стимул, побуждающий сотрудника к труду, представляет собой денежную выплату, а во втором случае предприятие хоть и тратит определенные денежные средства, но «живых» денег работник на руки не получает.

При использовании экономических методов мотивации следует помнить: несмотря на кажущуюся простоту и очевидность их воздействия на поведение работников, существует целый ряд факторов, которые иногда ломают логическую связь «стимул — ожидаемое действие». То есть руководитель стимулирует работников, но не получает в ответ ожидаемого эффекта.

Чтобы эта логическая связь сохранялась, необходимо соблюдать основное условие: получаемое человеком вознаграждение должно соответствовать его трудовым затратам. Для установления такого соответствия должны быть разработаны критерии оценки работы, определены ожидаемые и измеряемые результаты. Причем если в случае с затратами труда рабочих критерии могут быть достаточно ясны (количество и качество выработанной продукции или произведенных услуг), то для работников аппарата управления их определение часто представляет сложную задачу. Здесь результат не так очевиден; работа может носить протяженный во времени характер, а измерить промежуточные результаты не представляется возможным. В этом случае чаще всего применяются различные разновидности повременной системы оплаты труда, т.е. оплата производится за время, а не за результат. Поощрение, таким образом, неоднозначно связано с результативностью, и денежное вознаграждение отчасти теряет свою действенность.

Существует еще ряд случаев, когда деньги утрачивают свое стимулирующее влияние. Например, Ф. Тейлором установлено, что размер премии должен составлять не менее 30% основной заработной платы, иначе эта денежная выплата не стимулирует работника.

Э. Мэйо обнаружил: ближайшее социальное окружение (например, бригада) может блокировать активность членов трудового коллектива установлением неформальных норм выработки, превышение которых влечет за собой карательные санкции в отношении «отступника». В этом случае денежное вознаграждение также не окажет ожидаемого стимулирующего воздействия на работников.

Специалист в области управления К.Киллен, изучая эту проблему, сформулировал еще ряд причин, по которым работник может реагировать на предложение денежного вознаграждения за более интенсивную (сложную, продолжительную) работу совсем не так, как ожидалось. Рассмотрим эти причины, так как они достаточно часто встречаются в практике работы.

  • 1. У работника могут быть недостаточные для интенсивного труда физические или интеллектуальные возможности. Это означает: не каждому человеку по силам выполнить тот или иной норматив, то или иное задание и таким образом попытаться больше заработать.
  • 2. Уровень запросов работников может быть очень низок. В результате они просто не захотят работать, так как «им уже хватает».
  • 3. У работника может быть ярко выраженное тяготение к социальным и психологическим контактам. В этом случае он может отказаться, например, от повышенной оплаты за сверхурочную работу в выходные дни исключительно ради того, чтобы провести их в кругу семьи или компании друзей.
  • 4. Может существовать недоверие работников к администрации, и люди не захотят работать интенсивнее, чтобы им не повысили нормы.
  • 5. Вознаграждение может быть слишком далеко отнесено во времени. Например, некоторые компании практикуют отчисление определенного процента от прибыли в пенсионный фонд. Однако выплата денег после ухода на пенсию мало стимулирует работников на напряженный труд сегодня, и тем меньше, чем работник моложе (7, с. 318).

Несмотря на несомненную действенность денежных вознаграждений, они не всегда дают ожидаемый эффект. Поэтому в практике управления необходимо использовать самые разные приемы и способы мотивации работников.

В некоторых случаях нематериальные блага, позволяющие удовлетворить психологические потребности человека, могут оказаться действеннее материальных. Например, при общей направленности человека на выполнение интересной не рутинной работы действенным мотиватором может оказаться предоставление ему свободы действий и больших полномочий. Практически для всех работников может использоваться похвала, что является признаком уважения со стороны руководителя; награждение знаками отличия — как демонстрация признания значимости работника для предприятия в целом и др.

В табл. 3.1 приведены некоторые варианты современных мотивационных программ различных кампаний как пример использования и материальных, и нематериальных стимулов к труду (4, с. 523).

Новые мотивационные программы вознаграждения за труд

Таблица 3.1

Название программы

Описание

Оплата в зависимости от результатов труда

Каждый работник вознаграждается пропорционально результатам вклада в решение общих задач. Также известна как оплата за заслуги

Участие в доходах

Предусматривает вознаграждение всех работников и менеджеров при достижении компанией (бизнес-единицей) поставленных целей. Стимулирует работу в командах

Программа участия в собственности компании

Работники превращаются в частичных собственников компании, что позволяет им участвовать в прибылях. Это мотивирует к усилиям, направленным на увеличение доходов

Единовременные бонусы

Вознаграждение труда работников в форме разовой денежной премии

Определяемая знаниями оплата труда

Зарплата работника увязывается с требуемыми от него навыками (выполняемыми задачами). У работников появляется мотивация к повышению квалификации, обучению новым профессиям, что положительно воздействует на степень гибкости и показатели производительности компании

Гибкие рабочие графики

Гибкий график работы позволяет работникам самостоятельно планировать свой рабочий день. Если в компании практикуется совместительство, то одну должность могут занимать два и более совместителя

В практике управления современными предприятиями могут использоваться различные формы мотивации работников. Материальные и нематериальные формы не противоречат и не исключают друг друга. Необходимо использовать все их разнообразие, не забывая при этом оценивать силу их воздействия на конкретных работников.

Только за то, что он наш сотрудник

Количество сотрудников нашего завода приближается к восьмистам; из них порядка 90% — рабочий персонал. При таком объеме основное требование к системе стимулирования — ориентация на цели компании и легкость администрирования.

Являясь частью корпорации, в стимулировании сотрудников мы придерживаемся общекорпоративной практики, что, впрочем, не лишает нас возможности разрабатывать собственные схемы.

На денежные выплаты сотрудник может рассчитывать в случае рождения ребенка, бракосочетания, смерти близкого родственника. Интересная практика введена в отношении «декретных» выплат: компания компенсирует разницу положенной по государственным правилам оплаты и тем, что реально зарабатывает сотрудница (в настоящее время ограничение по больничному листу составляет 11 700 руб. в месяц). На стадии завершения находится проект по премиям для рабочих, завязанных как на финансовые показатели работы предприятия, так и на конкретные производственные показатели, на которые работники могут непосредственно влиять.

Условно-денежная компенсация полагается человеку уже за то, что он является сотрудником нашей компании. В набор входят: питание, медицинская страховка, карточки на горячие напитки для рабочего персонала.

Что касается нестандартных практик. Являясь частью корпорации, мы придерживаемся программ и стратегических инициатив, проводимых «Катерпилларом».

1. Если говорить о материальной стороне программы «6 Сигма», действующей на предприятии, то, в двух словах, она заключается в следующем: руководитель проекта со своей командой должен сделать так, чтобы в результате его проекта (направленность: усовершенствование бизнес-процессов) компания получила реальную экономию. Сумма этой экономии оговорена. По итогам работы (обычно это шесть месяцев) руководитель проекта (посвящает проекту 100% рабочего времени) и его команда (от 30% и меньше рабочего времени) получают премию в размере определенного процента от экономии. Доля премии зависит от индивидуального вклада. В итоге получается сумма, в некоторых случаях значительно превышающая оклад сотрудника.

В чем смысл? Совершенствование бизнес-процессов означает, что что-то нужно делать по-другому, по-новому, зачастую в более сжатые сроки и с меньшими ресурсами. Какой нормальный человек воспримет это с радостью или хотя бы не станет этому сопротивляться? Наверное, тот, который сделает это своими собственными руками, и чем эффективнее, тем большую «компенсацию» он за это получит, и компания достигнет своих целей. В данном случае это корпоративная практика.

  • 2. Собственная программа стимулирования разработана для другой программы корпорации — «5С», связанной с культурой производства и основанной на инициативе со стороны непосредственных исполнителей. Суть ее состоит в том, что она… направлена на качественные культурные изменения (например, сделать так, чтобы сварщик чувствовал себя ответственным за свое рабочее место, предлагал, как сделать его наиболее удобным, безопасным, чтобы время уходило на работу, а не на лишние движения). Это прививается долго и трудно… Стимулирование главным образом направлено на поддержание интереса к программе. За успехи мы не можем платить деньги, но успешный участок (порядка 80 человек) раз в квартал получает возможность наградить себя сам: на выбор — посещение кино, «Макдоналдса», боулинг-клуба, дружеская вечеринка, причем с семьей.
  • 3. У нас принята практика награждения сотрудников памятными значками за выслугу лет. Пять лет — золотой значок, затем к нему прибавляются драгоценные камни, в зависимости от выслуги.
  • 4. Самый любимый праздник у наших сотрудников — День завода. Традиционно мы проводим его летом, приглашаются семьи сотрудников (это около 2500 человек). Шашлык, пиво, эстрадная программа, развлечения, конкурсы, подарки.
  • 5. Если говорить о совсем уж нематериальном стимулировании, то к нему можно отнести возможность обсудить рабочие вопросы и предложения с первым лицом предприятия. С этой целью, помимо обычных каналов, практикуются еженедельные «кофейные встречи» генерального директора с рабочим персоналом, обычно собирается 8-10 человек.

Возможно, комбинация финансовых и нефинансовых стимулов, которую мы применяем, не идеальна. Но как и любая другая работающая «живая» система, чтобы быть адекватной, эволюционирует вместе с компанией — а это самое главное.

Лейла Джавадова, специалист по обучению и развитию, ООО «Катерпиллар Тосно» Сайт журнала Top-Manager, http://www/top-manager.ru

  • 0shares
  • Odnoklassniki
  • Twitter

Не только рядовые работники, но и многие менеджеры отождествляют такие понятия, как «вознаграждение» и «заработная плата». Между тем система вознаграждения сотрудников складывается из совокупности мотивационных инструментов, которые имеют финансовое, материальное или социально-психологическое выражение. Кроме того, пакет вознаграждений может (и даже должен) зависеть от уровня должности, стажа, личной эффективности работника и ряда других факторов.

Система вознаграждения сотрудников и программы признания заслуг

Несколько лет назад монетарные и нефинансовые системы вознаграждения использовались в основном крупными компаниями, однако сегодня, в ужесточившихся условиях кадрового рынка, многие малые/средние предприятия тоже берут на вооружение этот метод привлечения ценных кадров. Справедливо желая получить от персонала максимум производительности, владельцы малых предприятий понимают, что квалифицированный работник тоже хочет получать от работодателя максимум того, что заслуживает. При этом, учитывая бурное развитие федеральных сетей, только немногие из узкоспециализированных соискателей не имеют широкого выбора привлекательных вакансий.

Однако подавляющая часть менеджеров рассматривает термины «вознаграждение» и «признание заслуг» как синонимы, хотя для эффективного функционирования мотивационной системы различие между этими инструментами должны понимать не только управляющие, но и рядовые работники.

Вознаграждение

Вознаграждением называют сумму всех поощрений, предоставляемых работникам:

  • прямое вознаграждение — любые выплаты, которые сотрудник получает сверх установленной заработной платы (премии за выполнение плана, надбавки за стаж и т. д.);
  • косвенное вознаграждение — материальные поощрения в немонетарной форме (компенсация питания, расходов на проезд, услуг связи, расширенная медицинская страховка).

Создавая систему вознаграждения, владелец компании должен позаботиться о том, чтобы она имела чёткое и очевидное для сотрудников разделение с институтом оплаты труда. Гарантированный размер зарплаты является фиксированным денежным вознаграждением работника. Эта часть вознаграждения не зависит от финансового состояния организации, личных качеств сотрудника или иных факторов.

Постоянная (или фиксированная) часть заработной платы складывается из нескольких установленных законом РФ составляющих:

  • оклад за фактически отработанное время;
  • компенсации (за вредные условия, ночные или сверхурочные работы);
  • надбавки (например, районный коэффициент).

При этом переменная часть заработной платы должна быть привязана к профессиональным достижениям сотрудника и подчёркивать его ценность для компании:

  • премия за перевыполнение плана;
  • процент от общей прибыли предприятия (этот инструмент показывает хорошие результаты мотивирования линейных руководителей, например, начальника отдела продаж);
  • участие в обучении молодых специалистов и т. д.

Кроме того, следует отличать вознаграждение от выплат за заслуги, которые также входят в постоянную часть заработной платы. Выплаты за заслуги включают надбавку за непрерывный стаж труда в компании, квалификацию, наличие профильного образования.

В настоящее время многие специалисты приходят к убеждению, что выплаты за заслуги имеют низкую мотивационную эффективность. Например, нет никакой гарантии, что работник, имеющий диплом, будет трудиться с лучшими результатами, чем его коллега, «выросший» на предприятии из неквалифицированной должности. Самоучка может оказаться более ответственным, амбициозным, стрессоустойчивым. А компания тем временем будет постоянно расходовать средства на поощрение малоэффективного сотрудника, имеющего «корочки».

То есть смысл системы вознаграждения заключается в следующем: каждый сотрудник должен отдавать себе отчёт, что дополнительные выплаты нужно заработать, повышая свою эффективность и полезность для предприятия.

Признание

Программа признания заслуг работника также является частью мотивационной системы, однако признание рассчитано не на финансово-экономическое поощрение, а на социально-психологическую мотивацию сотрудника. Признание заслуг — это ключ к высокой мотивированности сотрудников, причём не связанный с крупными расходами и сложными финансовыми системами стимулирования, что особенно актуально для небольших компаний.

Формы признания заслуг сотрудников перед организацией:

  1. общественное признание личных достижений:
    — повышение по службе;
    — улучшенное расположение, оснащение, планировка рабочего места;
    — предоставление удобного парковочного места;
    — подарки, учитывающие хобби работников;
    — проведение внутрикорпоративных конкурсов по выбранному направлению деятельности либо среди сотрудников одной должности;
    — предоставление выбора времени отпуска;
    — дополнительные выходные дни;
    — статья с перечислением заслуг во внутрикорпоративной прессе;
    — знаки отличия, открытки, вручаемые в присутствии коллег;
  2. признание эффективной деятельности группы/коллектива, применяющееся в отношении бригад, звеньев, персонала подразделения:
    — статья с фотографиями в печатном издании;
    — организация торжественных обедов в честь коллектива;
    — организация корпоративных праздников для сотрудников и членов их семей;
    — проведение встреч с высшим руководством, предоставление руководителю информации о достигнутых результатах;
    — участие группы в технических совещаниях, конференциях;
    — личное выражение признательности за отличные показатели от высшего руководства;
    — заключение прямых договоров с клиниками или квалифицированными докторами (например, стоматологами);
    — добавочный процент к пенсионным отчислениям;
    — памятные сувениры и ценные подарки каждому члену группы/бригады.

Не менее важной формой поощрения является личное признание заслуг от непосредственного и вышестоящего руководства.

Непосредственный начальник имеет возможность ощутимо повысить мотивацию подчинённых, если возьмёт за правило отмечать достижения каждого сотрудника сразу же после окончания хорошо выполненной работы. Похвала должна быть аргументированной, с акцентированием внимания на особенно успешных моментах и желательно публичной. Метод личного признания заслуг не стоит компании ни копейки, однако обладает высоким мотивирующим действием.

Среди других малозатратных форм влияния на моральное состояние работников можно назвать отправку на домашний адрес письма или открытки с благодарностью; письменное выражение благодарности за хорошо подготовленную документацию; привлечение внимания коллектива к положительному отзыву, оставленному клиентом.

Построение эффективной системы вознаграждения сотрудников

Под объектом системы вознаграждений подразумевают весь наёмный персонал предприятия, а объектом выступает линейный и функциональный аппарат, посредством которого реализуется система действий, связанная с вознаграждениями.

Этапы формирования системы вознаграждений:

  • определение целей, которые преследует программа вознаграждения (удержание ценных сотрудников, привлечение новых кадров, повышение прибылей);
  • определение необходимых показателей производительности для отдельных должностей или группы;
  • определение приоритетного поведения (если бизнес-целью является улучшение качества продукта, уменьшение процента брака, то поощрять наращивание объёмов не имеет смысла);
  • определение способов измерения достижений, чтобы обеспечить окупаемость внедряемой программы;
  • определение размеров вознаграждений за те или иные достижения;
  • разъяснение деталей программы коллективу.

Внедрение системы вознаграждений может преследовать одну или несколько целей. Прежде всего это обеспечение конкурентоспособности компании на рынке труда, что создаёт приток новых и сохранение имеющихся кадров, нужных предприятию. Кроме того, материальное стимулирование позволяет повысить производительность труда, а также установить контроль над расходами на содержание персонала.

Система стимулирования должна быть построена таким образом, чтобы механизм начислений был понятен каждому сотруднику, а функционирование системы не было сложным и дорогим в обслуживании (последнее требование легко осуществляется при помощи автоматических информационных систем).

Виды вознаграждений работников:

  1. выходное пособие — единоразовое вознаграждение, которое выплачивается при увольнении до достижения пенсионного возраста по собственному желанию;
  2. долгосрочные вознаграждения работникам — это выплаты, которые производятся более чем через двенадцать месяцев после окончания периода, в котором сотрудник оказал предприятию услуги, подлежащие вознаграждению; долгосрочные вознаграждения могут иметь различные формы: медицинское обслуживание, обеспечение жильём, оплачиваемый отпуск, участие в распределении прибылей, страхование жизни;
  3. вознаграждения по случаю окончания трудовой деятельности — пенсия от предприятия, оплата медицинских услуг после выхода сотрудника на пенсию; данный вид стимулирования имеет целью удержать на предприятии необходимые кадры, однако вознаграждения подобного рода выплачиваются только в случае, если между предприятием и работником был заключён соответствующий договор;
  4. краткосрочные вознаграждения работникам — это поощрения, которые выплачиваются не позднее одного года после завершения соответствующего отчётного периода: заработная плата, обязательный отпуск, взносы на страховое или социальное обеспечение, немонетарные виды стимулирования.

Разновидности систем вознаграждения

Каждое предприятие самостоятельно разрабатывает программы вознаграждения, отвечающие индивидуальным потребностям компании, учитывающие особенности организующей схемы, минимизирующие влияние агрессивной рыночной среды. Однако процесс разработки системы оплаты труда должен опираться на два основных принципа:

  • предоставление сотруднику возможности реализовывать на рабочем месте умственные, физические, творческие способности;
  • обеспечение необходимого компании производственного результата: выпуска оптимальных объёмов качественной и востребованной продукции.

Тарифная оплата труда

Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, регулирующих уровень заработной платы в зависимости от различных факторов:

  • сложность выполняемых работ;
  • условия труда (нормальные, вредные, тяжёлые);
  • интенсивность деятельности;
  • климатические условия;
  • характер оплачиваемого труда.

Тарифная сетка — это документ, оформленный в виде таблицы с тарифными ставками, которые могут охватывать рабочий час или дневную смену. Ставка является денежным выражением вознаграждения за труд той или иной сложности: размер ставки вырастает вместе в разрядом сотрудника. Тарифная система предусматривает две формы оплаты труда: повременная и сдельная зарплата.

Повременная зарплата учитывает квалификацию и фактически отработанное сотрудником время. Эта форма оплаты применяется в тех случаях, когда деятельность, предусмотренная той или иной должностью, не подлежит нормированию. Другая область применения повременной оплаты — деятельность, которую трудно разделить на конкретные операции, учесть их объём, выделить наиболее важные аспекты работы.

Различают две формы повременной системы оплаты труда: простая и повременно-премиальная.

Простая форма подразумевает оплату фактически отработанного времени (часов или смен) и не учитывает количество или сложность выполненных в ходе работы операций. Расчёты с сотрудниками складываются из тарифной ставки, умноженной на количество отработанных часов/смен.

Повременно-премиальная форма заработной платы предусматривает вознаграждение не только за количество, но и за качество оказанных компании услуг. Размер премии обычно выражается в процентах от оклада сотрудника.

Применение повременной оплаты труда характерно для расчётов с сотрудниками административно-управленческого аппарата и работниками обслуживающих подразделений, а также для оплаты труда совместителей.

При сдельной форме уровень зарплаты труда зависит от конечных результатов выполненной работы, причём в процессе начисления учитываются как количественные, так и качественные показатели труда. Сдельная форма расчётов с персоналом призвана стимулировать сотрудников к повышению производительности труда и качеству выполняемой работы.

Размер сдельной зарплаты основывается на системе сдельных расценок, установленных предприятием за выполнение каждой операции или единицы продукции. Подобная форма начисления зарплаты возможна на производствах, условия которых позволяют точно подсчитывать количество и оценивать качество производимых работ.

Бестарифный способ расчётов с персоналом

Бестарифная система расчётов с персоналом ставит уровень зарплаты работника в прямую зависимость от конечных результатов группы, частью которой является сотрудник; применение данной системы не предусматривает твёрдых ставок или окладов.

Бестарифная форма вознаграждения может принимать различные формы:

  • плавающие оклады — часто применяется для оплаты деятельности работников административного аппарата: размер оклада зависит от уровня достигнутых показателей на подотчётном менеджеру участке в заданный период;
  • комиссионная система — особенно популярна у торговых предприятий и магазинов розничной торговли; система комиссий складывается из двух основных компонентов: базовый оклад и премия за выполнение плана (процент от выручки);
  • дилерская система — заключается в том, что сотрудник закупает у компании продукцию по оптовым и льготным ценам, а затем самостоятельно осуществляет её реализацию; разница между оптовой и розничной ценой и составляет заработную плату работника.

Система вознаграждения в России и на Западе

В американских компаниях длительное время применяли такой способ краткосрочного вознаграждения, как бонусные программы. Бонусы вводились для вознаграждения отдельных достижений сотрудника или группы. Однако система бонусов и премий должна быть строго структурирована и прозрачна, иначе она будет восприниматься сотрудниками просто как регулярная надбавка, начисление которой не зависит от производительности труда.

На сегодняшний день большинство западных компаний предпочитают применять программы, которые вознаграждают вклад в достижения компании на уровне подразделения или коллектива.

Участие в прибылях

Участие коллектива в распределении прибылей — это система, предусматривающая распределение между сотрудниками доли чистых прибылей, полученных в течение определённого периода. Участие в прибылях — это стимулирование сотрудников к более производительному труду, повышение вовлечённости в дела и интересы компании. Работник, который получает процент от прибылей, начинает интересоваться успехами компании, демонстрирует бережливость по отношению к имуществу организации, проявляет стремление к повышению результативности своей работы и устранению недостатков производственного процесса.

Кроме того, внедрение данного инструмента помогает снизить текучесть кадров: для получения права на участие в прибылях сотрудник должен отработать в компании от двух до четырёх лет.

Фондовые опционы

Опционы на акции — популярный на западе, но малоизвестный в России инструмент стимулирования производительности труда. Суть его заключается в праве работников среднего звена и линейных сотрудников приобретать акции предприятия по фиксированным ценам в течение длительного времени (обычно не менее десятилетия). Подобно плану по распределению прибыли фондовый опцион является долгосрочным методом мотивирования: для получения права на приобретение акций по льготной стоимости сотрудник должен отработать в компании определённое время.

Системы вознаграждения групп имеют неоспоримые преимущества, однако этим инструментам свойственен один существенный недостаток. Стимулирование достижений группы часто не учитывает разницу между вкладом отдельных работников, что приводит к вознаграждению неэффективных кадровых единиц и упадку мотивации: зачем стараться, если слабые участники тоже получают награду? В этом случае на помощь приходит программа поощрения индивидуальных достижений.

Программы признания

Западная система менеджмента давно пришла к заключению, что деньги являются важным, но не главным мотиватором для персонала. Нематериальное вознаграждение сотрудников тоже является эффективным способом поощрения: для многих людей имеет значение, что важность и сложность их труда отмечается, признаётся членами коллектива.

Программы признания могут иметь разнообразные формы: структурированная программа, состоящая из регулярных, запланированных мероприятий или неформальные, персональные фомы признаний, такие как частичный перевод сотрудника на удалённую работу из дома, награждение дополнительным выходным, составление графика с учётом пожеланий отличившегося сотрудника.

Признание может носить и символический характер, например, вручение именной кружки или другого сувенира. Однако подобный приём будет эффективным только в том случае, если его использует руководитель небольшой компании, сотрудники крупного, процветающего предприятия вряд ли оценят подобный жест.

Рекомендуемые формы дополнительных компенсаций для российских работников

За последние десять-двадцать лет мотивационная система персонала претерпела существенные изменения. Современный мир стремительно меняется, потому системы вознаграждения быстро устаревают. Кроме того, если говорить о внутренней среде организации, то неизменная система стимулирования постепенно вызывает привыкание, а следовательно, утрачивает свои мотивационные функции.

Немаловажный аспект, на который российские менеджеры до сих пор обращают недостаточно внимания, — талантливые работники. Известно, что в западных компаниях люди работают по двадцать-тридцать лет, а в России с уходом советской системы мотивации этот опыт оказался утерянным. К перспективным сотрудникам нужен особый подход, вознаграждение таких работников должно быть адекватно оказанным ими услугам. В сети Интернет по тематическим площадкам гуляет история сотрудника, который разработал инновационный приём, принёсший компании полтора миллиона чистой прибыли. Руководство отметило достижение сотрудника публичным вручением грамоты и USB-флешки. Пожалуй, если бы вклад работника вовсе остался без внимания, это было бы лучше.

Специалисты выделяют следующие актуальные для предприятий России способы мотивации:

  • расширенное медицинское страхование — в целях стимулирования сотрудников компании создают индивидуальные пакеты оплаты медицинских услуг с полным или частичным покрытием расходов на те или иные виды лечения;
  • стоматологическое страхование — весьма актуальный инструмент мотивирования, учитывая стоимость стоматологических услуг;
  • формирование сбережений на случай наступления исключительных медицинских обстоятельств — долгосрочный инструмент стимулирования, при выходе на пенсию накопленная организацией сумма присоединяется к пенсии;
  • оплата нескольких больничных дней в году без оформления больничного листа;
  • увеличение периодов краткосрочной и долгосрочной нетрудоспособности;
  • страхование жизни.

Доход руководителя и персонала

При установлении должностных окладов для руководителей необходимо учитывать не только объём и характер деятельности, прописанный для данной должности, но и личные качества лица, занимающего эту должность. В мотивационных целях оклады руководителей могут повышаться при условии роста качества или объёма производимого продукта, выполнения заданных показателей, устранения текучести кадров в вверенном подразделении. Порядок и условия повышения вознаграждения оговариваются в трудовом договоре; если речь идёт об одном из ключевых руководящих постов, договор может носить индивидуальный характер.

Структура доходов работника часто складывается из множества разнообразных статей:

  1. выплаты по окладам и тарифным ставкам;
  2. доплаты за особые условия труда: график сменности, степень занятости в течение смены;
  3. надбавки: за превышение установленных норм продуктивности, за оперативное выполнение срочных заказов, за личный вклад в результативность звена/бригады/подразделения;
  4. премиальное вознаграждение работников: за своевременное и качественное выполнение договоров, этапов работы; годовые премии по итогам периода; персональные — из фонда подразделения;
  5. социальные выплаты;
  6. выплаты дивидендов по акциям организации.

Мотивация персонала и стратегия компании

Мировой опыт ведения бизнеса показывает, что коммерческий успех компании на семьдесят-девяносто процентов зависит от правильного выбора стратегии. Наличие чётких стратегических целей обеспечивает опору в принятии решений, позволяет иметь конкретные ориентиры в процессе управления компанией.

Однако грамотно составленная стратегия не гарантирует успеха сама по себе: многое зависит от способа реализации. Реализация стратегии осуществляется на рабочих местах, поэтому очень важно мотивировать персонал на выполнение заданных стратегических целей. Чем доступнее описан стратегический план, тем выше вероятность его эффективной реализации.

Во многих компаниях наблюдается огромная пропасть между разработанным генеральным планом и ежедневной работой организации. Необходимо детализировать стратегию, добиваться того, чтобы общие положения плана превращались в чёткие инструкции, алгоритмы, системы показателей, которые регламентируют операционную деятельность рядовых сотрудников.

Каждого сотрудника можно включить в систему мотивации с помощью KPI — ключевых показателей эффективности, которые с помощью коэффициентов или процентных показателей отражают степень выполнения поставленных целей. Оптимальное количество целей для одного работника определяется его положением в оргсхеме компании.

Заключение

Система вознаграждений и программы признания — это две равноценные части механизма мотивации. Каждый из этих инструментов может быть эффективен как в крупном бизнесе, так и на малых предприятиях. Однако, чтобы обеспечить результативность и окупаемость внедряемых программ, сперва необходимо определить желаемое поведение работников и обозначить цели, которые должны преследовать разрабатываемые программы. При условии проведения грамотной аналитической работы, предшествующей реорганизации системы мотивации, предприниматель получает возможность приобрести весомые преимущества перед конкурентами.

В случае, когда страховщик стремится не к выравниванию рисков, а к обеспечению финансового равновесия страховых операций, он прибегает к страхованию превышения убытков, которые составляют излишек над установленной суммой собственного участия цедента по одному виду страхового случая. Если речь идет о превышении суммы по всем видам страховых случаев, то используется П. убыточности. ПЕРСОНАЛ — совокупность как наемных работников, так и собственников предприятия, трудовой потенциал которых обеспечивает эффективную хозяйственную деятельность. Другими словами, П. называются все лица, которые трудятся в организации. Решения по П. касаются руководства П., состава П., использования П. и принципов вознаграждения, а также информации по П. Работа с П. в организации строится на основе кадровой политики.  

СОЦИАЛЬНОЕ РАВЕНСТВО — равное положение людей в обществе обеспечивается обладанием одинаковыми правами, равным, отвечающим принципам справедливости подходом к определению соответствия между реальной ролью отдельной личности или соц. группы в общественной жизни и их соц. статусом, в т.ч. между правами и обязанностями, трудом и его вознаграждением, заслугами и общественным признанием. Международная хартия неотъемлемых прав человека исходит из признания того, что все люди свободны и равны в своем достоинстве и правах, все они равны перед законом и имеют право на равную защиту от какой бы то ни было дискриминации. Конституция РФ (ст. 6) предусматривает, что каждый гражданин страны обладает на ее территории всеми правами и свободами и несет равные обязанности.  
Государственное регулирование заработной платы — один из важнейших принципов организации оплаты труда. Цель этого принципа — обеспечение наибольшего соответствия между мерой труда и мерой вознаграждения различных групп и категорий работников внутри отдельных отраслей и всего народного хозяйства. Дифференцирование оплаты труда проводится в зависимости от значимости отрасли в народном хозяйстве и территориального местонахождения. Государственное регулирование заработной платы включает централизованное, межотраслевое, внутриотраслевое и районное регулирование.  
Если по условиям договора комиссии (договора поручения, агентского договора) фактическая реализация производится комиссионером (поверенным, агентом), и денежные средства поступают в кассу комиссионера (поверенного, агента), обязанность по уплате налога и перечислению его в бюджет возлагается на комиссионера (поверенного, агента). При этом сумма налога исчисляется исходя из цены, включающей и комиссионное вознаграждение. Если реализация производится комиссионером (поверенным, агентом), а денежные средства поступают в кассу (на расчетный счет) комитента (доверителя, принципала), то налог уплачивается комитентом (доверителем, принципалом) и рассчитывается исходя из полной цены товара.  
Если вы требуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых затруднений. Это окупается. Наши прибыли доказывают, что, несмотря на приличные тарифы и премиальное вознаграждение, которое до реформы нашей системы составляло ежегодно около десяти миллионов долларов, высокие ставки являются самым выгодным деловым принципом».  
А. Файоль рассматривал сферы трудовых отношений и распределения как источники возможного возникновения недовольства и конфликта в организации. Возможность разрешения конфликта в сфере трудовых отношений он связывал с таким специфическим качеством руководителя, как справедливость, в сфере распределения — с последовательной реализацией формулируемого им принципа вознаграждения персонала. Однако в работах А. Файоля просматривается еще один тип конфликта в организации, порождаемый объективными процессами разделения труда в организации. Преодоление этого конфликта он видел в реализации принципов централизации управления единоначалие, единство командования, подавление групповых интересов, скалярный принцип строения организации, иерархия.  
Описывая принцип вознаграждения, Г. Эмерсон замечает, что вознаграждение за производительность не сводится к денежной премии. Денежная награда — это только одно из бесчисленных проявлений этого принципа 2. Однако он не раскрывает сущность и пружины нравственной мотивации трудовой деятельности. Эти вопросы были изучены позже и другими учеными.  
Составление агентского соглашения исходит из презумпции свободы содержания договора, а его структура, как правило, следует сложившемуся в торговле и на транспорте канону составных частей реквизиты договора, преамбула (вводная часть), предмет договора, срок действия, обязанности принципала и агента, вознаграждение, порядок расчетов, дополнительные (особые) условия, расторжение договора, ответственность сторон, право и арбитраж, заключительные соглашения.  
С ликвидацией эксплуатации человека человеком все плоды труда достаются обществу, то есть идут на пользу самим трудящимся. В этом основа высокой заинтересованности тружеников в результатах производства, которая немыслима при капитализме. Но при социализме необходимо, чтобы связь между затраченным трудом и его вознаграждением была совершенно осязательна для каждого работника. Это достигается осуществлением принципа социализма От каждого — по способностям, каждому — по труду .  
Достоинство сдельной оплаты труда состоит, прежде всего, в установлении непосредственной связи между результатами работы и размером вознаграждения. В какой-то степени сдельщина — это реализация известного принципа «от каждого по способностям — каждому по труду» в масштабе отдельно взятого работника. Для организации использование сдельщины означает, что одна из важнейших составляющих ее издержек — затраты на рабочую силу, становится переменной величиной, т.е. изменяется в зависимости от объемов производства, что, естественно, снижает степень финансового риска. Сдельная форма оплаты стимулирует работника на увеличение объемов производимой им продукции, поэтому если компания заинтересована, в первую очередь, в увеличении объемов, лучшего средства, пожалуй, не найти. Кроме того, этот метод оплаты хорошо понятен работникам и ценится ими за объективность.  
При разработке нормируемых заданий особое значение придают созданию моральной и материальной заинтересованности исполнителей в освоении большего объема работы, в повышении качества и росте производительности труда. Применение таких заданий вызывает необходимость дальнейшего совершенствования системы материального стимулирования, разработки принципов поощрения, отвечающих специфическим условиям работы на конкретном рабочем месте. В основу их должно быть положено обеспечение более тесной связи между результатами труда и мерой вознаграждения. При этом поощрение тесно увязывают с конечными результатами труда на рабочем месте, производственном участке, в цехе и па предприятии в целом, с тем чтобы обеспечить более высокое вознаграждение при повышении качества работы, производительности труда и эффективности производства.  
Социалистическое соревнование неразрывно связано с ма териальным и моральным стимулированием. Обе эти формы стимулирования органически взаимосвязаны и дополняют друг друга. Поэтому совершенно неправильно пытаться противопоставлять их. Последовательное соблюдение социалистического принципа вознаграждения за труд в точном соответствии с его количеством и качеством создает материальную заинтересованность и здоровую моральную атмосферу.  
Не следует ожидать, что предприниматели и менеджеры имеют неэластичный спрос на досуг в самом деле, необходимо предположить, что этот спрос является эластичным по доходу, т.е. ожидание более высокой прибыли вынуждает их жертвовать частью дохода ради большего досуга. 2. Менеджеры чувствительны к возможным обидам части своих коллег и подчиненных и не будут, следовательно, настаивать на строгом порядке, который требуется для максимизации прибыли точно так же часть исполнителей не хочет ломать заведенный порядок своего шефа, и поэтому они часто воздерживаются от предложений, которые могли бы максимизировать прибыль. 3. Менеджеры больше заинтересованы в своей зарплате, бонусах и других вознаграждениях, чем в прибылях фирмы или доходах собственников. 4. Предпочтение какого-то вида активов (например, ликвидности в ущерб материальным запасам и постоянным активам) может противоречить принципам максимизации прибыли. 5. Необъективное истолкование информации на разных уровнях управления может привести к систематическому искажению реальности, а в итоге доходы окажутся много ниже достижимого максимума. 6. Для сохранения контроля в руках существующей управляющей группы может оказаться необходимым пожертвовать возможностями получения большей прибыли. 7. Стремление избежать риска может быть столь сильным, что будут отброшены даже относительно консервативные способы получения большей прибыли. 8. Борьба за статус, власть и престиж может вылиться в поведение, несовместимое с максимизацией прибыли. 9. Желание служить обществу, быть благодетелем или быть в ладу с собственной совестью может встать на пути мер, максимизирующих прибыль. 10. Стремление к мастерству, демонстрации профессиональных достижений, победам в инженерии может прийти в конфликт с возможностью получения максимальных прибылей. 11. Компромиссы между целями менеджеров, управляющих раз-  
Если в Бельгии основной способ стимулирования—моральный, то в Швеции отсутствие материального вознаграждения может служить причиной распада кружка член кружка чувствует себя ущемленным, если фирма не выплачивает ему часть дохода, полученного вследствие внедрения его предложения. Шведские специалисты отрицают и принцип добровольности участия в работе кружков, считая, что нужно использовать метод ненавязчивого убеждения. Для шведских предприятий характерно незначительное число вовлеченных в кружки качества (до 10% персонала фирмы), высокий процент распадающихся кружков.  
С о ц и а л и з м как первая фаза коммунистической общественной формации наряду с общими чертами (началами) этой формации обладает определенными специфическими особенностями, которые придают ему определенную самостоятельность. Речь идет, в частности, о множественности форм общественной собственности и переходных формах обобществления характере труда, который немыслим здесь без экономического стимулирования, без строгого общественного контроля за мерой труда и мерой вознаграждения о существовании товарно-денежных отношений и хозяйственного расчета, о наличии государства, выполняющего важные экономические функции. Хотя производство при социализме служит человеку, обращено непосредственно к его потребностям, но оно еще не в состоянии обеспечить изобилие материальных и духовных благ. Основной принцип социализма От каждого — но способностям, каждому — по труду .  
Безусловно, система хозрасчетных взаимоотношений не должна сводиться лишь к взаимным штрафам. Должна быть не только и не столько хозрасчетная ответственность при упущениях, но и хозрасчетное вознаграждение при умелой качественной работе, своевременном оказании помощи. Поэтому хозрасчетные претензии следует дополнить хозрасчетной благодарностью . Принципы определения ее величины те же, что и в случае предъявления претензий ее ощутимость и пропорциональность объему оказанной помощи.  
Основным недостатком административного подхода, породившим все перекосы в управлении, является то, что статус работника и его вознаграждение зависели не от результатов труда, а от «точки», которую он занимал в шкале должностей организации. Налицо было отсутствие всякой заинтересованности в высокопроизводительном труде и, как следствие, неуправляемость поведением работников. Последние продолжали поступать все так же нерационально, «преспокойно» противореча своим поведением всем классическим принципам и бюрократической модели управления.  
Международная конвенция по унификации некоторых правил относительно оказания помощи и спасания на море 1910 г. и Протокол к ней 1967 г. Одна из наиболее универсальных конвенций в области так называемого международного морского частного права. Установлен принцип вознаграждения, условия выплаты которого регламентированы. Предусмотрена уголовная ответственность капитана за неоказание помощи любому лицу в море. Протокол 1967 г. распространяет действие Конвенции и на военные и другие государственные суда, используемые для публичных целей.  
Сведения об оплате труда, принципы и способы вознаграждения зарубежные компании считают закрытыми и не разглашают их. Однако общей тенденцией является расширение сферы при-  
Начисленные обязательства включают отпускные, вознаграждения и проценты, причитающиеся кредиторам, но еще не выплаченные. Начисленные обязательства могут отражаться путем внесения корректирующих записей в конце отчетного периода. Например, любые, еще не отраженные и не выплаченные вознаграждения в конце отчетного периода нужно отражать, дебетуя расходы на выплату вознаграждений и кредитуя счета начисленных вознаграждений. Признание начисленных обязательств согласуется с определением обязательства и принципом соответствия.  
В 1980 году предложила свои услуги рекламодателям другая рекламная фирма из Филадельфии — «Н.В. Айер и Сын». Эта фирма оказалась первым рекламным агентством, функционирующим по принципу современных, обеспечивая планирование, организацию и проведение комплексных рекламных кампаний и получая вознаграждение в виде комиссионных, выплачиваемых средствами информации, или гонораров, выплачиваемых рекламодателями.  
Агент получив предоплату от 000 Принципал составило в одном экземпляре и зарегистрировало в книге продаж счет-фактуру на сумму комиссионного вознаграждения. Когда товар был куплен 000 Агент получило от продавца счет-фактуру на свое имя. Этот документ был зарегистрирован в книге учета полученных счетов-фактур. Бухгалтер 000 Агент выставил на имя 000 Принципал счет-фактуру, в котором указана стоимость купленных для комитента товаров и комиссионное вознаграждение. Общая сумма по этому договору составила 908 600 руб. А НДС по этому счету-фактуре равен 138 600 руб. (126 000 + 12 600). В книге продаж 000 Агент данный счет-фактура был зарегистрирован только на сумму комиссионного вознаграждения. Одновременно в книге покупок 000 Агент был зарегистрирован счет-фактура, оформленный при получении предоплаты.  
РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА РАБОТЕ, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У.Тейлор. Как мы упоминали ранее, Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.  
Мои беглые комментарии по поводу вышесказанного приведены в подстрочных примечаниях. Путаница, которую я обнаружил в рассуждениях Маршалла, коренится, на мой взгляд, в перенесении понятия «процент», которое принадлежит денежному хозяйству, в работу, где вопрос о деньгах оставлен в стороне. В самом деле, проценту совсем нечего делать в «Принципах экономики» Маршалла — он относится к предмету из другой области. Проф. Пигу подводит нас (в своей «Экономии благосостояния») к выводу, будто единица выжидания есть то же самое, что единица текущих инвестиций, и что вознаграждение за выжидание есть квазирента, а о проценте он практически нигде не упоминает, что вполне в порядке вещей. Тем не менее эти авторы вовсе не говорят о неденежном хозяйстве (если таковое существует). Они совершенно определенно исходят из того, что функционируют деньги и существует банковская система. При этом, если взять книгу проф. Пигу «Промышленные колебания» (которая представляет главным образом исследование колебаний предельной эффективности капитала) или «Теорию безработицы» (которая представляет главным образом исследование того, чем определяются изменения в уровне занятости при предположении об отсутствии вынужденной безработицы), то норма процента едва ли играет в них большую роль по сравнению с его «Экономией благосостояния».  
Итак, можно сказать, что аграрный эгалитаризм воплощает два принципа 1) природные ресурсы не должны монополизироваться и 2) вознаграждение является справедливым только в том случае, если капитал изначально распределен поровну. В современном мире эти принципы не утратили своего значения. Первый совсем недавно был извлечен на свет Муссолини, когда он заявил о праве более бедных наций на равную долю мирового запаса природных ресурсов. Эта идея была подхвачена пропагандой и получила широкую поддержку, что говорит о том, что она глубоко укоренена в сознании масс. Более того, представление, что путь к социальной справедливости лежит через перераспределение капитала, является главной составляющей всех реформаторских схем, основанных на коллективистской программе. Они стремятся применить к современным обществам принципы аграрных реформаторов — это то, за что выступает Честертон. Секрет практического достижения такого равенства пока не найден, но многочисленные попытки свидетельствуют о том, что старая идея жива. Ее привлекательность, видимо, никогда не померкнет.  
После того как лицо, производящее оценку, закончило процесс и получило результаты, их следует обсудить с оцениваемым работником. Здесь возможны два разных подхода, в зависимости от того, с какой целью проводился процесс оценки. Если для целей личного развития работника, рейтинги сообщаются ему самому, и на их основе даются советы. Если же оценка исполь-, зуется для определения заработной платы, повышений по службе и других вознаграждений, то иногда рейтинг может и не сообщаться работнику, хотя в принципе желательно обратное.  

Должен знать патентное законодательство, методические и нормативные материалы по патентоведению и организации рационализации и изобретательства основные технологические процессы производства продукции предприятия технологическое оборудование предприятия и принципы его работы производственную и организационную структуру предприятия основы изобретательства основы патентоведения порядок и методы проведения патентных исследований организацию патентной и изобретательской работы методы анализа технического уровня и тенденций развития техники новые информационные технологии порядок оформления, учета и систематизации патентных материалов, рационализаторских предложений и изобретений, выдачи удостоверений и авторских свидетельств передовой отечественный и зарубежный опыт по организации патентной работы, развитию технического творчества, рационализации и изобретательства методы расчета экономической эффективности внедрения рационализаторских предложений и изобретений изобретательское право порядок и условия выплаты вознаграждений рационализаторам и изобретателям основы экономики, организации производства, труда и управления основы трудового законодательства правила и нормы охраны труда.  
Тесная увязка стратегии и системы стимулирования лучше всего достигается тогда, когда четко сформулированы стратегически важные цели, определены ответственные за выполнение и сроки, а вознаграждение за достижение результатов приобретает форму контракта. С точки зрения реализации стратегии, решающее значение имеет ситуация, когда стратегически важные показатели результативности становятся основой для определения вида стимулов, оценки результатов и самого вознаграждения. Каждая организационная единица, каждый менеджер, каждая бригада и рабочая группа, а в идеальном случае — каждый работник должны иметь четко определенные цели, отражающие поддающийся измерению ход реализации стратегии, и отвечать за достижение поставленных целей. Например, в Bane One, пятом по величине банке США и втором по прибыльности банке в мире (по отдаче на активы), главный показатель результативности — это степень удовлетворенности клиентов. Чтобы повысить заинтересованность служащих, шкалу оплаты служащих филиалов увязали с оценкой удовлетворенности клиентов — чем выше оценка, тем выше заработная плата в данном филиале. В целях перехода от принципа равной оплаты за равный труд к принципу равной оплаты за равный результат Bane One сосредоточил внимание сотрудников филиалов на том, чтобы угождать и даже приводить в восторг клиентов.  
Агент экономический (e onomi agent) — в микроэкономической теории индивидуум, принимающий решения по вопросам, затрагивающим интересы руководителя (принципала). Теория взаимодействия агента и принципала изучает контракты между двумя сторонами, по которым агент выбирает оптимальное решение, в интересах принципала. Теория агента и принципала играет важную роль в экономической теории информации, теории трудовых рынков, а также в анализе вознаграждения исполнителя.  
АГЕНТСКИЙ ДОГОВОР. 1. Документ, определяющий права и обязанности агента и принципала (например, владельца судна, чьи задания по сопровождению и обслуживанию судов в порту выполняет агент). 2. Документ, определяющий права и обязанности агента и страховщика, от имени и по поручению которого агент заключает договор страхования. В агентском договоре фиксируются брокеридж (вознаграждение) или провизия (вынужденный целевой расход).  
Восьмой принцип стандарты и графики (standards and s hedules). Заданный набор правил или предписаний, общепризнанных в определенной сфере деятельности. Эти стандарты и нормы могут быть представлены в виде строгих математических формул или в ином виде, если они не поддаются количественной оценке, но в любом случае они играют существенную роль в достижении высокого уровня эффективности. Особое значение классики менеджмента придавали применению стандартов при калькуляции затрат, определении нормативов времени и премиальных вознаграждений, а знание и соблюдение нормативных затрат в деле мотивации к производительному труду должны, по их утверждению, предотвращать негативные влияния, так как «эффективности невозможно добиться от переутомленных, низкооплачиваемых и ожесточенных рабочих».  
Двенадцатый принцип вознаграждение за эффективный труд (effi ien y reward). Адекватная система оплаты труда позволяет рабочему ощущать ту значимость, которую его труд имеет для предприятия. Вознаграждение за эффективный труд — это признание продуктивности на рабочем месте в пределах ответственности работника. Оптимальной мерой эффективности должен быть при этом не максимум мускульных усилий в течение краткого периода, а скорее комбинация умственного и физического труда, которая обеспечивает рабочему по возможности самые благоприятные условия для одинаково производительного труда как в настоящем, так и в будущем.  
В одном достаточно полном исследовании на базе иерархии потребностей Маслоу был проведен сопоставительный анализ пяти различных групп руководителей. Эти группы были сформированы по географическому принципу 1) руководители английских и американских фирм 2) японские руководители 3) руководители фирм северных и центрально-европейских стран (ФРГ, Дания, Швеция и Норвегия) 4) руководители фирм южных и западных европейских стран (Испания, Франция, Бельгия, Италия) 5) руководители фирм развивающихся стран (Аргентина, Чили, Индия). Один из результатов этого исследования состоял в том, что руководители из развивающихся стран придавали большее значение всем потребностям иерархии Маслоу и степени их удовлетворения, чем руководители каких-либо других стран. Руководители из развивающихся и юго-западных европейских стран более всего стремятся удовлетворить социальные потребности. Это говорит о важности использования при работе с ними таких вознаграждений, как повышение статуса, социальное уважение, признание заслуг11. Более позднее исследование на эту же тему,  
Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят TaKsie льготы18. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди — льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники — немедленным получением наличных денег. В свете вышеизложенного, некоторые организации разработали систему, которую иногда называют системой вознаграждения по принципу кафетерия . Работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.  

29. Вознаграждение персонала: понятие, цели, принципы и политика организаций.

Ключевая цель вознаграждения – стимулировать поведение сотрудников на достижение стратегических задач компании.

Вознаграждение за труд – плата, поощрение за выполненную работу, труд;

Цели:

1. привлечение работников

2. закрепление персонала

3. мотивация производительного труда

4. контроль над издержками на рабочую силу

Внутреннее вознаграждение дает сама работа (чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения, возможность общения в процессе труда и т.д.).

Внешнее вознаграждение дается организацией (продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки и др.).

Принципы вознаграждения:

  • Соответствие требованиям законодательства

  • Комплексность (включение всех видов вознаграждения)

  • Сочетание индивидуальных и коллективных видов вознаграждения

  • Гибкость и дифференцированность

  • Индивидуализация (учет индивидуальных потребностей работников)

  • Простота (понятность)

  • Эффективность (оптимизация затрат на рабочую силу при максимально возможно высокой отдаче)

Система вознаграждения должна отвечать следующим требованиям: 1) создавать у работника чувство удовлетворенности и защищенности; 2) включать действенные факторы стимулирования и мотивации; 3) предусматривать систему наград и вознаграждений.

30. Основные формы и виды вознаграждения. Формы участия персонала в капитале и прибыли организации.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа (чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения, возможность общения в процессе труда и т.д.).

Внешнее вознаграждение дается организацией (продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки и др.).

Вознаграждения бывают:

  • Денежными/Экономическими (надбавки и доплаты, бонусы, премии, система участия в прибыли организации, комиссионные с продаж)

Премии – дополнительное материальное вознаграждение за определенные достижения в работе

Надбавки и доплата – так называемый «сдельный приработок», когда производительность труда выше нормы, за выполнение срочных и ответственных работ. В основном ежемесячная

Участие в прибыли – форма вознаграждения работника, которая выражается в распределении части прибыли компании между ее работниками в форме либо наличных денег, либо акций компании.

Бонусы —

  • Психологическими

В письменной форме

Открытки, грамоты, объявление благодарности на доске почета или в газете фирмы, сертификаты, письменная благодарность, знаки отличия

В устной форме

Похвала, комплимент, публичная похвала на собрании, неформальный, разговор в неформальном месте, присвоение звания «лучший работник месяца» и тд.

В поощрении профессионального роста

Направление на конференции и семинары, разработка программ профессионального развития

В расширении полномочий, повышение

  • Социальными ( пособия, социальные льготы и выплаты)

Пособия доступны всем служащим и включают страхование здоровья и жизни, отпускные и средства для ухода за детьми.

Льготы — это дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника

Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

выдача кредитов сотрудникам, оплата услуг мобильной связи и предоставление служебного автомобиля. помощь в повышении образования, профподготовке и пере подготовке; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей и тд

Выплаты социального характера достаточно разнообразны. Но общей их чертой является то, что они выплачиваются в дополнение к заработной плате.

Они могут быть сгруппированы в зависимости от выполняемых функций:

  • выплаты за неотработанное время — надбавки к пенсиям, страховые платежи, оплачиваемое свободное от работы время в связи со свадьбой, смертью родственника, болезнью ребенка или его рождением;

  • денежные подарки — выплаты, производимые через нерегулярные промежутки времени и отличающиеся от прямого вознаграждения за конкретные результаты работы, денежные премии или отсроченные выплаты, связанные с участием в прибылях предприятия;

  • пособия по социальному обеспечению — использование крупными компаниями частных систем пенсионного обеспечения по старости и инвалидности с низкими или определенными в зависимости от размеров заработка — ставками взносов; возможность для семьи работника получить пособие в случае потери кормильца; оплата страхования жизни и медицинского страхования работника и членов его семьи; пособие на содержание семьи в денежной или натуральной форме; пособия по безработице;

  • социально-бытовые выплаты — оплата завтраков, обедов, ужинов в течение рабочего дня; оплата детских дошкольных учреждений и общего образования детей сотрудников; создание условий для отдыха, в том числе семейного; оплата юридических услуг; предоставление транспорта для поездок на работу и с работы или оплата транспортных расходов; обеспечение рабочей одеждой или денежные выплаты на ее приобретение.

Распределения части прибыли между персоналом.

В большинстве случаев системы участия предусматривают распределение прибыли пропорционально заработной плате работников. Другими словами, доля работника в распределяемой части прибыли соответствует доле его годовой заработной платы в общем фонде заработной платы всех участников системы.

При распределении прибыли с учетом размера заработной платы персонала и стажа работы в компании обычно используется балльная система. В этом случае, например, работник получает 1 балл за каждый год стажа и 1 балл за каждую тысячу долларов заработной платы. Отчисления работникам определяются отношением суммы баллов каждого работника к общему числу баллов всех участников.

Формы участия персонала в капитале предприятия:

  • бесплатные акции;

  • обычные акции со скидкой на определенный процент от курса акций;

  • привилегированные акции без права голоса на общем собрании акционеров организации;

  • основание общества с долевым участием сотрудников;

  • опционы на акции;

  • акции по итогам деятельности и т.д.

Покупка акций — участники программы получают право приобрести акции предприятия (по номинальной стоимости, со скидкой или в другой форме).

Премирование акциями — безвозмездное предоставление акций в собственность участников программы при достижении определенных целей/выполнении заданных показателей

Наделение акциями с ограниченным обращением — участники наделяются акциями в начале программы, однако право распоряжения этими акциями ограничено на срок промежуточного периода и наступает при достижении определенных целей/выполнении заданных показателей.

Опционы — у участников есть право (option) выкупить акции по цене, установленной в начале программы, по истечении промежуточного периода. Право собственности на акции переходит только в момент использования опциона и покупки акций. Другими словами, опцион дает право приобрести акции в течение какого-то периода времени по заранее зафиксированной цене. Практически это позволяет работнику реализовать приращение стоимости акций, если оно имело место, без риска проиграть в результате снижения их стоимости, т.к. всегда можно отказаться от опциона (он предоставляется на определенный срок).

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *