Стимул это в управлении персоналом

Содержание

Мотивация и стимулирование персонала организации в современных условиях рыночной экономики

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудо­вой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовле­творить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности для достижения определенных целей. Мотивация зависит от множества факторов, она очень индивидуальна и может меняться. Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека, мобилизует его внутренние и внешние движущие силы; в качестве таковых выступают неудовлетворенные потребности в чем-то объективно необходимом и жизненно важном. Стимулы имеют большое значение в удовлетворении потребностей, выступая как внешние побудители к действию.

Стимулы реализуются в четырех основных формах:

1. Принуждение. Например, административные методы принуждения: выговор, перевод на другую должность.

2. Материальное поощрение: заработная плата, тарифные ставки, премии, компенсации, путевки на отдых и лечение, кредиты, ссуды на строительство жилья.

3. Моральное поощрение: благодарности, почетные грамоты, дипломы.

4. Самоутверждение как внутренняя движущая сила человека, побуждающая его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертаций, книги, получение
второго высшего образования.

«мотивационная лесенка» Маккинси. В основе ее — четыре ступени мотивации. Решающим фактором успеха в реализации про­граммы мотивации является понимание того, что процесс возникно­вения мотивированности многоступенчатый. И изолированное ис­пользование отдельных его компонентов не может привести к успеху

На первой ступени этой «лесенки» руководитель должен добиться того, чтобы каждый сотрудник идентифицировал себя с предприятием и его целями. Для этого он сам должен служить примером такой идентификации. Каждый сотрудник должен чувствовать сопричаст­ность делам фирмы, и цели работодателя должны быть и его собст­венными целями.

Вторым этапом согласно этой концепции является идентификация сотрудника с конкретными задачами. Если задачи оказываются «навя­занными сверху», то результаты вряд ли окажутся хорошими. В этом случае работник не будет чувствовать их важности и большую часть времени потратит на то, чтобы убедить руководителя в их несостоя­тельности или нереальности. Для устранения этого недостатка предла­гается совместная разработка промежуточных целей, которые должны отвечать таким требованиям, как важность и актуальность для всех, конкретность и простота измерения, достижимость с помощью имею­щихся ресурсов; промежуточные цели должны привести к успеху уже через несколько недель и находить признание у всех сотрудников.

Третья ступень заключается в том, что каждый сотрудник должен быть уверен в своей способности решить данные задачи. Первой предпосылкой появления такой уверенности является признание со­трудниками поставленных целей с точки зрения их количественных показателей. На этом этапе также необходимо управление и руковод­ство сотрудником плюс контроль за ходом выполнения работы.

Заключительный этап «мотивационной лесенки» состоит в том, что работнику необходимо прочувствовать успех. Успех — одна из потребностей, мотивирующих человека, поэтому важно дать человеку возможность ощутить успех, свою причастность к нему и признание его заслуг со стороны руководства.

На этом этапе сотрудник получает внутренние и внешние возна­граждения. К внутренним вознаграждениям относятся удовлетворе­ние от выполненной работы, чувство собственной компетентности и самоуважения. Внешние вознаграждения, которые являются одной Из причин внутренних, обеспечиваются руководителем.

Внешние вознаграждения непосредственно связаны с системой стимулирования, которая включает три уровня: признание заслуг сотрудника руководством, материальные стимулы в зависимости от ве­личины трудового вклада и возможность повышения по службе.

Вознаграждение (компенсация) сотрудникам, получаемое от организации за их труд, играет исключительно важную роль, каких бы ни придерживаться взглядов на трудовую мотивацию. Эффективная система компенсации стимулирует производительность, повышает эффективность использования трудовых ресурсов. Неэффективная — вызывает неудовлетворенность, снижение производительности труда и его качества, может вынудить работников к забастовкам или уходу из организации (главная причина текучести кадров).

цели построения системы компенсации (вознаграждения) в каждой организации:

1. Привлечение персонала в организацию.

2. Сохранение сотрудников в организации.

3. Стимулирование производительного труда.

4. Контроль за издержками на рабочую силу.

5. Административная эффективность и простота.

6. Соответствие требованиям законодательства.

Заработная плата — это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей.

В настоящее время мы можем выделить два подхода1.

1. Традиционная система компенсации — модель, сложившаяся к 70-м годам во многих развитых странах, предусматривает, что вознаграждение складывается из двух элементов — основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот) и остается постоянным в течение достаточно продолжительного промежутка времени.

2. «Нетрадиционные» системы компенсации имеют иные принципы построения: размер получаемого сотрудником вознаграждения не является зафиксированным на длительный период, а изменяется в зависимости от различных факторов. Образуют три основные группы:

1) Системы переменной заработной платы, связанные с выплатой комиссионных в зависимости от объема продаж, количества сделок, объема реализации, фиксированный процент к заработной плате.

2) Групповые системы заработной платы — в роли группы обычно выступают рабочая бригада, структурное подразделение. Это бригадный подряд, работа на единый наряд, аккордная система и др. Суть его в определении единого фонда заработ ной платы, а распределение заработка — через коэффициент трудового участия. Сюда же входит вознаграждение по итогам работы организации в виде ежегодных премий, участие в прибыли, приобретение акций компании (опционы) по фиксированной цене в определенные моменты в будущем.

3) Системы платы за знания и компетенции, т.е. вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками или знаниями, необходимыми для решения стратегических задач компании. Набор и актуальность знаний может меняться.

Глава 8. Традиционная система компенсации

Крупные организации понимают, что заработная плата может стать важным стратегическим фактором, позволяющим добиться высочайших стандартов производительности.

Э. Лоулер

8.2. Традиционная система компенсации.

цели ГЛАВЫ

• представить роль процесса компенсации в управлении персоналом

• описать традиционную систему компенсации

• охарактеризовать управление льготами сотрудникам организации

ключевые слова

Традиционная система компенсации

Должностная инструкция

Должностной оклад

Льготы

8.1 Цели системы компенсации

Более семидесяти процентов трудоспособного населения развитых стран мира работают сегодня по найму, т.е. получают в обмен на свой труд материальное вознаграждение от организации. Это вознаграждение называют компенсацией и соответственно систему управления этим процессом — управлением компенсацией.

Каковы бы ни были наши взгляды на трудовую мотивацию (см. гл.1), вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация сотрудникам играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой ей рабочей силы. Как уже отмечалось, компенсация может оказывать прямопротивоположное воздействие на сотрудников — мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

Всем хорошо известен пример забастовок Воркутинских шахтеров в 1992 — 1994 годах, когда из-за невыплаты заработной платы, в течение нескольких месяцев простаивали шахты. В результате забастовок было закрыто несколько шахт, оказавшихся не в состоянии восполнить потери от прекращения добычи угля.

С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Переход строительно-монтажного треста с системы должностных окладов на бригадную форму оплаты, при которой для каждого проекта устанавливается фонд оплаты труда, получаемый бригадой по завершении работ, привел к двукратному повышению производительности и увеличению объемов реализации.

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет ЦЕЛИ СИСТЕМЫ КОМПЕНСАЦИИ.

Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Больница может предлагать вознаграждение более чем привлекательное для инженеров-механиков, однако не в состоянии выполнять стоящие перед ней задачи, поскольку предлагаемое ей вознаграждение для кардиохирургов не соответствует сложившемуся на данном рынке уровню заработной платы, этой группы.

Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации.

Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии компании должны поощряться через систему компенсации.

Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Как уже отмечалось, недоплаты работникам могут сильно подорвать способность компании реализовывать свои стратегические задачи. В то же время необоснованно высокие издержки на заработную плату привели к банкротству множество организаций.

Административная эффективность и простота. Система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации (в противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а с другой стороны — проста для администрирования, т.е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Приведенные выше цели системы компенсации могут вступать в определенное противоречие друг с другом, например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала. Руководство должно найти оптимальное соотношение между степенью решения каждой из этих задач, являющееся уникальным для любой организации на каждом этапе ее развития. В момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредоточиваются на сокращении издержек на заработную плату.

Многие российские компании были вынуждены прибегнуть в начале 90-х годов к «стратегии выживания», согласно которой на вознаграждение работников тратятся лишь средства, остающиеся после покрытия всех остальных издержек и удержания планируемой прибыли. При такой стратегии цель контроля за издержками на рабочую силу доминирует над остальными целями системы компенсации. Параллельно со «стратегией выживания» в современной российской экономике можно наблюдать принципиально иной подход к вознаграждению сотрудников – некоторые организации расходуют практически все зарабатываемые ими средства на заработную плату, игнорируя инвестиции, профессиональное обучение, создание резервов, т.е. решают прежде всего задачу привлечения и удержания персонала.

Четкое представление о целях в области компенсации дает руководителям организации возможность разработать эффективную систему, отвечающую реальным потребностям организации, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

8.2.Традиционная система компенсации

Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы. До середины XX века руководители предприятий самостоятельно создавали системы компенсации, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. (Вспомним знаменитые пять долларов в день каждому сборщику Генри Форда.) По мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждения принял более «научный характер», благодаря обобщению опыта большого числа компаний и разработке универсальных рекомендаций. В результате к началу семидесятых годов во всех индустриально развитых и многих развивающихся странах утвердилась модель, которую часто называют ТРАДИЦИОННОЙ СИСТЕМОЙ КОМПЕНСАЦИИ.

Традиционная система компенсации предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов — основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот), и остается постоянным в течение определенного, достаточно продолжительного промежутка времени.

Заработная плата — это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Центральный вопрос управления компенсацией

состоит в определении величины заработной платы каждого из сотрудников компании. В рамках традиционной системы компенсации этот вопрос решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должностных окладов.

Традиционный алгоритм решения этой задачи представлен на рисунке 37.

Описание рабочих мест. На первом этапе создания системы компенсации проводится анализ и описание рабочих мест с точки зрения производственных функций. Наиболее распространенным методом анализа рабочих мест является подготовка должностных инструкций, представляющих собой стандартизированное описание основных функций, выполняемых сотрудником, занимающим данную должность (см. рис.14, глава 3). Должностные инструкции составляются отделом человеческих ресурсов совместно с руководителями отделов и подразделений на основе собственного опыта, наблюдений за работниками, бесед с ними и т.д. В развитых странах существуют консультанты, специализирующиеся на подготовке должностных инструкций для других организаций.

Классификация рабочих мест состоит в определении относительной ценности каждого из них для данной организации (создании иерархии должностей). В основе классификации лежит анализ рабочих мест (должностные инструкции), в результате которого каждое рабочее место оценивается с точки зрения его вклада в достижение целей организации, уровня ответственности занимающего его работника, требуемого общего и специального образования, напряженности и условий труда. Существует несколько методов классификации рабочих мест: от очень простых, доступных практически любому руководителю, до весьма сложных, используемых консультационными компаниями, специализирующимися в области компенсации. Ниже рассматриваются некоторые наиболее распространенные методы классификации.

ранжирование рабочих мест является самым простым и наименее точным методом классификации. Путем эмпирического анализа должностных инструкций каждому рабочему месту присваивается определенный ранг, например: уборщица — 1-й ранг, слесарь — 2-й ранг, секретарь — 2-й ранг, начальник отдела охраны — 3-й ранг и т.д. (см. рис. 38).

Поскольку ранжирование производится на основе субъективных оценок проводящих его специалистов (чаще всего руководителя компании и его заместителей), достаточна велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирования одного фактора, например ответственности, и, наоборот, преувеличения важности другого, например образования. Еще один недостаток этого метода -отсутствие детальной дифференциации относительной ценности рабочих мест. Например, должность механика (2-й ранг) может быть в 3 раза важнее должности уборщицы (1-й ранг) и только вполовину менее важна, чем должность начальника охраны (3-й ранг). В результате, созданная на основе такой классификации система компенсации может установить размеры заработной платы, неадекватные относительной ценности рабочих мест. В то же время ранжирование является простой и дешевой системой, позволяющей проводить классификацию рабочих мест в небольших организациях.

создание системы разрядов является одним из наиболее распространенных методов классификации рабочих мест. Первоначально отдел человеческих ресурсов устанавливает иерархию разрядов или классов, отличающихся друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей организации, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. После того, как система разрядов с детальным описанием каждого из них создана, должностные инструкции сравниваются с описанием разрядов, и каждому рабочему месту присваивается тот разряд, характеристикам которого наиболее удовлетворяет должностная инструкция (см. рис.39).

Постатейный комментарий к Трудовому кодексу (автор В.И. Миронов) будет опубликован в журнале «Трудовое право» № 7-12, 2002 г.

рис. 39. классификация ДОЛЖНОСТЕЙ МЕХАНИЧЕСКОГО ЗАВОДА

Система разрядов является безусловным шагом вперед по сравнению с простым ранжированием рабочих мест. Тем не менее она сохраняет сильный элемент субъективности как при создании разрядов и определении их иерархии, так и при самой классификации, т.е. при определении соответствия разрядов и должностей.

система баллов, широко известная в мире под названием Хей-систем («Хей энд Ассосиэйтс» — американская компания, разработавшая одну из наиболее популярных в мире систем классификации рабочих мест с помощью балльной оценки), в значительной степени преодолевает субъективность других методов классификации за счет использования достаточно сложных инструментов оценки рабочих мест.

Анализ начинается с определения ключевых факторов, характеризующих все рабочие места в организации. Наиболее часто используемыми ключевыми факторами являются: степень ответственности, уровень квалификации, условия труда, уровень образования, степень физического и умственного напряжения. Естественно, что ключевые факторы могут быть различными для разных компаний в зависимости от профиля их деятельности, величины, национальной принадлежности. Задача отдела человеческих ресурсов состоит в том, чтобы выбрать те факторы, которые наиболее полно отражают специфику данной организации. В то же время для крупных корпораций, чаще всего использующих систему баллов, набор ключевых факторов является практически стандартным. Различным может быть содержание каждого фактора или субфакторы. Так, например, для индустриальной компании фактор ответственности может включать в себя следующие субфакторы: ответственность за безопасность других сотрудников, состояние станков и оборудования, качество выпускаемой продукции, надзор и управление подчиненными. Для консультационной компании ответственность подразумевает качество выполняемых проектов, надзор и управление подчиненными, работа с клиентами.

Поскольку применительно к различным должностям степень важности каждого из субфакторов может существенно варьироваться (например, ответственность за безопасность других сотрудников для директора завода и токаря), система баллов предполагает наличие нескольких уровней важности или актуальности. Как правило, используются четыре уровня — минимальный, низкий, средний и высокий.

Следующим шагом является создание матрицы баллов. Каждый субфактор оценивается в определенное число баллов, отражающее его относительную значимость (максимальное число баллов соответствует четвертому уровню), а затем производится распределение баллов между уровнями. Баллы могут распределяться как пропорционально — минимум 25% от максимального числа баллов, низкий уровень — 50%, средний — 75%, так и непропорционально — минимум 10%, низкий уровень — 35% и средний — 60% от максимального числа баллов. В результате создается матрица, показывающая, сколько баллов соответствует каждому субфактору и каждому уровню важности (см. рис. 40).

рис. 40. пример МАТРИЦЫ БАЛЛОВ

Для анализа каждого из рабочих мест в организации разрабатывается справочник или классификатор, содержащий описание каждого фактора и субфактора, а также информацию о том, что предполагает каждый из уровней важности (см. рис. 41).

8.2. Традиционная система компенсации

Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы. До середины XX века руководители предприятий самостоятельно создавали системы компенсации, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. (Вспомним знаменитые пять долларов в день каждому сборщику Генри Форда.) По мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждения принял более «научный характер», благодаря обобщению опыта большого числа компаний и разработке универсальных рекомендаций. В результате к началу семидесятых годов во всех индустриально развитых и многих развивающихся странах утвердилась модель, которую часто называют ТРАДИЦИОННОЙ СИСТЕМОЙ КОМПЕНСАЦИИ.

Традиционная система компенсации предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов — основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот), и остается постоянным в течение определенного, достаточно продолжительного промежутка времени.

Заработная плата — это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Центральный вопрос управления компенсацией

состоит в определении величины заработной платы каждого из сотрудников компании. В рамках традиционной системы компенсации этот вопрос решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должностных окладов.

Традиционный алгоритм решения этой задачи представлен на рисунке 37.

Описание рабочих мест. На первом этапе создания системы компенсации проводится анализ и описание рабочих мест с точки зрения производственных функций. Наиболее распространенным методом анализа рабочих мест является подготовка должностных инструкций, представляющих собой стандартизированное описание основных функций, выполняемых сотрудником, занимающим данную должность (см. рис. 14, глава 3). Должностные инструкции составляются отделом человеческих ресурсов совместно с руководителями отделов и подразделений на основе собственного опыта, наблюдений за работниками, бесед с ними и т. д. В развитых странах существуют консультанты, специализирующиеся на подготовке должностных инструкций для других организаций.

Классификация рабочих мест состоит в определении относительной ценности каждого из них для данной организации (создании иерархии должностей). В основе классификации лежит анализ рабочих мест (должностные инструкции), в результате которого каждое рабочее место оценивается с точки зрения его вклада в достижение целей организации, уровня ответственности занимающего его работника, требуемого общего и специального образования, напряженности и условий труда. Существует несколько методов классификации рабочих мест: от очень простых, доступных практически любому руководителю, до весьма сложных, используемых консультационными компаниями, специализирующимися в области компенсации. Ниже рассматриваются некоторые наиболее распространенные методы классификации.

Ранжирование рабочих мест является самым простым и наименее точным методом классификации. Путем эмпирического анализа должностных инструкций каждому рабочему месту присваивается определенный ранг, например: уборщица — 1-й ранг, слесарь — 2-й ранг, секретарь — 2-й ранг, начальник отдела охраны — 3-й ранг и т. д. (см. рис. 38).

Поскольку ранжирование производится на основе субъективных оценок проводящих его специалистов (чаще всего руководителя компании и его заместителей), достаточна велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирования одного фактора, например ответственности, и, наоборот, преувеличения важности другого, например образования. Еще один недостаток этого метода — отсутствие детальной дифференциации относительной ценности рабочих мест. Например, должность механика (2-й ранг) может быть в 3 раза важнее должности уборщицы (1-й ранг) и только вполовину менее важна, чем должность начальника охраны (3-й ранг). В результате, созданная на основе такой классификации система компенсации может установить размеры заработной платы, неадекватные относительной ценности рабочих мест. В то же время ранжирование является простой и дешевой системой, позволяющей проводить классификацию рабочих мест в небольших организациях.

Создание системы разрядов является одним из наиболее распространенных методов классификации рабочих мест. Первоначально отдел человеческих ресурсов устанавливает иерархию разрядов или классов, отличающихся друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей организации, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. После того, как система разрядов с детальным описанием каждого из них создана, должностные инструкции сравниваются с описанием разрядов, и каждому рабочему месту присваивается тот разряд, характеристикам которого наиболее удовлетворяет должностная инструкция (см. рис. 39).

Постатейный комментарий к Трудовому кодексу (автор В.И. Миронов) будет опубликован в журнале «Трудовое право» № 7-12, 2002 г.

Рис. 39. Классификация должностей механического завода

Система разрядов является безусловным шагом вперед по сравнению с простым ранжированием рабочих мест. Тем не менее она сохраняет сильный элемент субъективности как при создании разрядов и определении их иерархии, так и при самой классификации, т. е. при определении соответствия разрядов и должностей.

система баллов, широко известная в мире под названием Хей-систем («Хей энд Ассосиэйтс» — американская компания, разработавшая одну из наиболее популярных в мире систем классификации рабочих мест с помощью балльной оценки), в значительной степени преодолевает субъективность других методов классификации за счет использования достаточно сложных инструментов оценки рабочих мест.

Анализ начинается с определения ключевых факторов, характеризующих все рабочие места в организации. Наиболее часто используемыми ключевыми факторами являются: степень ответственности, уровень квалификации, условия труда, уровень образования, степень физического и умственного напряжения. Естественно, что ключевые факторы могут быть различными для разных компаний в зависимости от профиля их деятельности, величины, национальной принадлежности. Задача отдела человеческих ресурсов состоит в том, чтобы выбрать те факторы, которые наиболее полно отражают специфику данной организации. В то же время для крупных корпораций, чаще всего использующих систему баллов, набор ключевых факторов является практически стандартным. Различным может быть содержание каждого фактора или субфакторы. Так, например, для индустриальной компании фактор ответственности может включать в себя следующие субфакторы: ответственность за безопасность других сотрудников, состояние станков и оборудования, качество выпускаемой продукции, надзор и управление подчиненными. Для консультационной компании ответственность подразумевает качество выполняемых проектов, надзор и управление подчиненными, работа с клиентами.

Поскольку применительно к различным должностям степень важности каждого из субфакторов может существенно варьироваться (например, ответственность за безопасность других сотрудников для директора завода и токаря), система баллов предполагает наличие нескольких уровней важности или актуальности. Как правило, используются четыре уровня — минимальный, низкий, средний и высокий.

Следующим шагом является создание матрицы баллов. Каждый субфактор оценивается в определенное число баллов, отражающее его относительную значимость (максимальное число баллов соответствует четвертому уровню), а затем производится распределение баллов между уровнями. Баллы могут распределяться как пропорционально — минимум 25 % от максимального числа баллов, низкий уровень — 50 %, средний — 75 %, так и непропорционально — минимум 10 %, низкий уровень — 35 % и средний — 60 % от максимального числа баллов. В результате создается матрица, показывающая, сколько баллов соответствует каждому субфактору и каждому уровню важности (см. рис. 40).

Рис. 40. Пример матрицы баллов

Для анализа каждого из рабочих мест в организации разрабатывается справочник или классификатор, содержащий описание каждого фактора и субфактора, а также информацию о том, что предполагает каждый из уровней важности (см. рис. 41).

1. Критический фактор — ответственность.

2. Субфактор — состояние оборудования. Каждый сотрудник компании несет ответственность за состояние технологического оборудования, материалов, производственных помещений. Эта ответственность включает сообщение о неисправностях, неправильном использовании материалов или помещений, осуществление технического обслуживания, проведение ремонта или модернизации в соответствии с требованиями должностных инструкций. Степень ответственности за оборудование и материалы неодинакова для различных должностей.

Минимальный уровень. Сотрудник сообщает о сбоях в работе оборудования и некачественных материалах своему начальнику.

Низкий уровень. Сотрудник отвечает за внешнее состояние и сохранность оборудования и за заказ материалов.

Средний уровень. Сотрудник проводит техническое обслуживание и мелкий ремонт оборудования и исправляет мелкие дефекты материалов.

Высокий уровень. Сотрудник проводит техническое обслуживание, ремонт и модернизацию оборудования и несет ответственность за использование материалов (тип, количество, качество).

Рис. 41. Классификатор рабочих мест (выдержка)

Непосредственно классификация рабочих мест осуществляется следующим образом:

1. сравниваются должностная инструкция и классификатор и определяются уровни важности для каждого из субфакторов для данной должности;

2. подсчитывается количество баллов для каждого из факторов на основе матрицы баллов;

3. проводится суммирование баллов для каждого из субфакторов и определяется общая сумма баллов для данного рабочего места, т. е. его относительная ценность в организации.

В результате классификации каждое рабочее место оценивается определенным количеством баллов, т. е. производится ранжирование всех рабочих мест в организации.

Являясь более детальным и объективным методом классификации рабочих мест, чем простое ранжирование или создание системы разрядов, система баллов требует значительно больших затрат времени и специальной квалификации для ее использования. Как правило, организации используют внешних консультантов, специализирующихся в области компенсации. Многие мелкие и даже средние компании не в состоянии нести связанные с этим расходы и вынуждены ограничиваться менее сложными методами классификации рабочих мест.

Обзоры компенсации. Различные методы классификации позволяют с большей или меньшей степенью точности определить относительную (внутриорганизационную) ценность каждого рабочего места. В результате классификации становится ясно, какие должности заслуживают более высокой заработной платы. Однако то, какой должна быть абсолютная величина заработной платы, может определить только анализ рынка труда. Наиболее распространенным методом сбора информации о рынке труда являются сегодня обзоры компенсации, позволяющие определить, как другие организации, рекрутирующие своих сотрудников на том же рынке, вознаграждают их услуги.

Рынком труда для компании является, как правило, географическая зона, включающая в себя населенные пункты, которые находятся на расстоянии, позволяющем живущим там людям ежедневно ездить на работу в данную организацию. Для организаций, расположенных в центре Москвы, такой зоной является сам город и его ближайшие пригороды. В то же время рынок труда для некоторых профессий может быть более широким. Например, рынок высших управляющих или рынок преподавателей высших учебных заведений в США являются национальными, поскольку эти категории населения очень мобильны.

В странах с развитой рыночной экономикой обзоры компенсации проводятся либо государственными органами (Министерством труда), либо частными компаниями, специализирующимися в этой области. Результаты обзоров представляют собой детальную и достаточно объективную информацию об уровнях заработной платы, сложившихся на данном рынке. В том случае, когда подобные обзоры не проводятся или их результаты не удовлетворяют компанию, отдел человеческих ресурсов может провести свой собственный обзор. Для этого нужно составить список должностей, данные о заработной плате для которых предполагается собрать (необходимо выбрать ключевые для организации позиции, находящиеся на всех иерархических уровнях), и список (выборку) организаций, которые предполагается опросить. При отборе организаций сотрудники отдела человеческих ресурсов должны четко знать, какой рынок они хотят исследовать — национальный (число участников и их география должны быть очень разнообразны), местный, отдельной отрасли, предприятий определенного размера и т. д. Для того, чтобы результаты обзора были достаточно репрезентативными, число компаний, включаемых в него, должно определяться с учетом общей численности организаций соответствующей категории. Например, если организация хочет узнать, какова ситуация в области заработной платы на машиностроительных предприятиях района, которых всего десять, — обзор 7 — 8 из них позволит получить достоверную картину; для общенационального обзора необходимо участие 50 — 80 компаний из разных отраслей и регионов. (Существуют точные статистические методы определения репрезентативности выборки, которые могут быть использованы и неспециалистами.)

Определение цены рабочего места. Обзоры компенсации позволяют определить уровни заработной платы, установившиеся на рынке труда (абсолютную ценность рабочего места). Следующий этап создания системы компенсации состоит в сравнении относительной ценности каждого рабочего места внутри организации с результатами обзора (информацией о рынке труда) и определении размера заработной платы для каждой должности.

Сравнение относительной (внутренней) и абсолютной (рыночной) ценности рабочего места производится путем сопоставления суммы баллов, в которую оценивается данная должность, и величины заработной платы для этой должности, определенной в результате обзора.

Например, если позиция токаря оценена в 400 баллов и месячная зарплата для такой должности 1000 рублей, то точка А (400; 1000) — одна из точек графика заработной платы организации, который получается путем нанесения таких точек для всех ключевых позиций (заработная плата по оси Y, баллы — по оси X) (см. рис. 42). Как правило, такая зависимость носит сложный нелинейный характер и поэтому нуждается в аппроксимации, т. е. приведении в более простой, выраженный математическим уравнением и соответствующим ему графиком вид. Аппроксимация позволяет установить функциональную зависимость между внутренней и рыночной ценностью позиций данной организации и на ее основе определить величину заработной платы для каждой позиции. Если зависимость между рыночной и внутренней ценностью должности определяется формулой Y=10X+1000, где Y — месячная заработная плата, а Х — баллы, то зарплата бухгалтера, должность которого оценена в 230 баллов, должна составлять 3300 рублей (10 Х 230+1000).

Рис. 42. Зависимость заработной платы и внутренней ценности должностей механического завода

Таким образом, определение функциональной зависимости между внутренней и рыночной ценностью должностей позволяет установить размеры заработной платы для всех рабочих мест в организации на основе проведения исследования рынка труда по нескольким ключевым должностям. Очевидно, что подобный метод определения заработной платы имеет свои недостатки: математический подход не учитывает индивидуальные различия между людьми, занимающими одинаковые должности. При использовании такого метода инженер с 20-летним стажем и вчерашний выпускник вуза, пришедший на ту же должность, будут получать одинаковую зарплату.

Механически применяя данный метод, организация может оказаться не в состоянии привлечь и удержать специалистов тех профессий, которые невысоко ею оцениваются (поскольку точка, лежащая на пересечении рыночной зарплаты и внутриорганизационных баллов, будет находиться значительно выше графика заработной платы организации) (см. рис 42, точка С).

Названные выше трудности могут быть преодолены за счет объединения должностей в группы или разряды и установления вилок заработной платы, для каждого из них. При использовании метода разрядов такая группировка производится на более раннем этапе, в случае применения более сложных методов — системы баллов, рабочие места объединяются в разряды по сумме баллов, в которые они были оценены. Например, все должности, оцененные от 50 до 100 баллов, составляют первый разряд, 101 — 150 баллов — второй, 151 — 200 — третий и т. д.

Затем на основе графика заработной платы организации определяется средняя точка или величина средней заработной платы для каждой категории. В продолжение приведенного выше примера средняя точка будет составлять для первого разряда — 1000 рублей, для второго — 1500 рублей, для третьего — 2200 и т. д. После определения средней точки устанавливается вилка заработной платы для каждого из разрядов, т. е. минимальная и максимальная величины заработной платы, которую может получать сотрудник, занимающий должность, входящую в данный разряд. Как правило, вилка устанавливается как определенный одинаковый для всех разрядов процент от серединной точки, например 20 %, что означает, что величина минимальной зарплаты составляет 80 % от величины зарплаты серединной точки, а максимальной — 120 %. При вилке в 30 % работники первого разряда могут зарабатывать от 700 до 1,300 рублей в месяц, второго — от 1200 до 1800 рублей, третьего — от 1760 до 2860 рублей и т. д. Использование вилок делает возможной ситуацию, при которой работники низкого разряда будут иметь зарплату выше, чем работники более высокого разряда (см. рис. 43).

Рис. 43. Система годовых окладов многонациональной компании (выдержка)

Наличие вилок заработной платы позволяет персонализировать компенсацию, т. е. учитывать индивидуальные особенности сотрудников при установлении размеров оклада. В результате работники, занимающие одинаковые или схожие должности, могут получать разную заработную плату в зависимости от стажа работы, квалификации, производительности, образовательного уровня.

Установление заработной платы отдельному сотруднику. В организации с традиционной системой компенсации определение величины вознаграждения отдельному работнику представляет собой достаточно простой, во многом механический процесс. Во-первых, специалист по компенсации решает, к какому разряду относится занимаемая сотрудником должность. Если эта должность только что создана, проводится ее оценка для последующего определения соответствующего разряда. Во-вторых, специалист по компенсации устанавливает размер заработной платы, которую предполагается выплачивать сотруднику, в соответствии с вилкой окладов данного разряда и индивидуальными особенностями работника — опытом и стажем работы, величиной заработной платы на прежнем месте работы, образованием и т. д. Подготовленное отделом человеческих ресурсов предложение поступает непосредственному руководителю сотрудника, принимающему решение о размере заработной платы. Это решение утверждается иерархией согласно принятой в организации модели (во многих корпорациях используется принцип «двух уровней», согласно которому решение принимается непосредственным руководителем и утверждается его начальником) и окончательно согласовывается с отделом человеческих ресурсов.

Повышение заработной платы. Традиционная система заработной платы предполагает стандартный механизм изменения должностного оклада. Величина заработной платы изменяется вследствие трех причин: иерархического перемещения работника (продвижения или понижения), изменения общего уровня заработной платы в организации и периодического пересмотра вознаграждения каждого сотрудника. В первом случае используется метод, описанный в предыдущем параграфе. Изменение общего уровня заработной платы в организации представляет собой в современных условиях практически непрерывный процесс повышения средней заработной платы (по меньшей мере номинальной).

Вознаграждение работников повышается под воздействием ряда экономических, социальных и политических процессов. Рост цен (инфляция) и повышение производительности труда являются в современной экономике наиболее устойчивыми факторами, вызывающими увеличение средней заработной платы. Для того, чтобы быть привлекательным работодателем, каждая организация должна в определенной мере компенсировать своим сотрудникам повышение цен на потребительские товары и разделять с ними достижения в области повышения производительности труда. Сказанное выше не означает, что годовая инфляция в 10 % автоматически ведет к 10 %-му увеличению средней заработной платы, а 5 %-й рост производительности труда — к повышению ее на 2,5 %. Увеличение заработной платы может опережать или отставать от инфляции, однако для того, чтобы сохранить конкурентоспособность на рынке труда, организация должна обеспечить паритет между ростом цен в экономике и увеличением номинальной заработной платы в среднесрочной перспективе, т. е. сохранить, по крайней мере, покупательную способность заработной платы своих сотрудников. Размеры фактического повышения заработной платы определяются такими факторами, как соотношение спроса и предложения на рынке труда, общее состояние экономики, влияние профессиональных союзов, изменение законодательства и т. д., каждый из которых имеет различное значение в различные периоды времени и в различных условиях. Так, например, организации, работающие сегодня в столице Чехии Праге, вынуждены увеличивать заработную плату своим работникам быстрее, чем растут цены на потребительские товары, поскольку спрос на рабочую силу значительно превышает ее предложение. В то же время в Харькове ситуация прямо противоположная — рост заработной платы, отстает от инфляции, однако организации не испытывают серьезных проблем, поскольку предложение рабочей силы превышает спрос на нее.

Пересмотр вознаграждения каждого отдельного сотрудника происходит по результатам его оценки организацией и отражает то, насколько успешно он справляется со своими обязанностями. Системы оценок могут быть различными, однако все они преследуют (наряду с другими) цель — провести разграничение между сотрудниками, работающими посредственно, удовлетворительно и хорошо (степеней градации может быть больше), и соответственно их вознаградить. В большинстве современных организаций такая оценка принимает форму ежегодной аттестации или собеседования, которое проводится непосредственным руководителем сотрудника по итогам работы за определенный период (чаще всего за год) (подробнее об аттестации см. гл.7). Руководство корпорации «Дельта» приняло решение увеличить заработную плату всем своим сотрудникам на 2 %, а также запланировало в течение следующего года потратить 50 млн. долларов на вознаграждение сотрудников по результатам работы. Корпорация проводит ежегодную аттестацию всех своих работников, используя три оценки: «ниже ожидаемого», «удовлетворительно» и «выше ожидаемого». На основе расчетов отделом компенсации были установлены следующие размеры повышения заработной платы: при оценке «ниже ожидаемого» — 0 %, при оценке «удовлетворительно» — 1,5 %, при оценке «выше ожидаемого» — 2,5 %. В итоге увеличение заработной платы каждого сотрудника будет складываться из двух компонентов — 2 % «автоматического» повышения и вознаграждения по результатам работы, размер которого соответствует аттестационной оценке. Инженер с заработной платой 40 000 долларов в год и аттестационной оценкой «выше ожидаемого» получит прибавку в 1800 долларов (2 % и 2,5 %), директор с окладом в 65 000 долларов и оценкой «удовлетворительно» — 2275 долларов (2 % и 1,5 %), техник с окладом 33 000 долларов и оценкой «ниже ожидаемого» — 660 долларов (2 % и 0 %).

Использование традиционной системы компенсации. Практическое применение описанного выше метода определения заработной платы требует учета ряда внешних факторов и четкого понимания недостатков, присущих традиционной системе.

Первый и главный фактор — производительность сотрудников организации. Строго говоря, экономическая организация заинтересована в работнике до тех пор, пока его работа приносит прибыль, т. е. предельная производительность его труда превышает издержки организации на этого работника (в неприбыльных организациях — прибыль заменяет бюджет). В противном случае организация начинает субсидировать работника, что, безусловно, противоречит ее основной цели — увеличению собственного капитала.

Если заработная плата токаря составляет 20 рублей в час, а обязательные отчисления в государственные фонды — 40 % от фонда заработной платы, организации будут заинтересованы в найме токаря при условии, что он создает в час рабочего времени продукцию стоимостью более 28 рублей (20 х 1,4).

То, сколько каждый работник приносит организации, зависит от трех факторов — его индивидуальной производительности, цены на его труд, а также от уровня рыночных цен на изготовляемую им продукцию (услуги). Немецкий токарь может иметь высокую производительность (вытачивает 4 детали в час, тогда как его чешский коллега обрабатывает только 1 деталь), однако уровень цен на рынке таков (цена одной детали — 8 марок при часовых издержках на найм токаря в 40 марок), что делает нерентабельным производство подобных деталей в Германии. В то же время издержки на найм менее производительного чешского токаря составляют только 2 марки в час, а значит, изготовление деталей в Чешской Республике является рентабельным.

Естественно, что крупным организациям очень сложно (часто просто невозможно) определить производительность каждого отдельного работника в денежном выражении. Вместо этого компании отслеживают среднюю производительность работника по направлениям деятельности (по видам производимой продукции и типу оказываемых услуг, по категориям, по территориальным подразделениям и т. п.). Существует два наиболее распространенных показателя, используемых для оценки производительности — объем реализации на одного сотрудника и объем прибыли на одного сотрудника. Первый показатель, который является наиболее распространенным, показывает абсолютную производительность одного работника, оставляя в стороне вопрос об относительной (по сравнению с издержками) производительности. Поэтому объем реализации на одного сотрудника должен сравниваться с другим показателем — издержками на одного работника (иногда называемыми издержками на рабочую силу или издержками по найму). Важно отметить, что речь идет о полных издержках организации на рабочую силу, включающих в себя не только заработную плату, но и отчисления на социальное страхование и в другие фонды, а также все виды материальных поощрений, бесплатные обеды и т. д. Показатель прибыли на одного сотрудника более универсален в том смысле, что он учитывает все издержки организации, включая и издержки на рабочую силу (см. подробно Приложение. Статистика человеческих ресурсов).

Следующий фактор, о котором необходимо помнить при использовании традиционной системы компенсации — динамика рынка труда. Изменения в общем уровне заработной платы происходят неравномерно для различных категорий работников, что может привести к несоответствию размеров заработной платы, определяемой на основании традиционной системы внутри организации, и того, что предлагает рынок. Ярким примером такого несоответствия может служить ситуация, сложившаяся в Москве и других крупных городах в конце 80-х — начале 90-х годов, когда заработная плата секретарей со знанием иностранного языка сравнялась, а в некоторых случаях превысила заработную плату руководителей. Естественно, что подобные ситуации создают сложности для организаций, которым необходимо сохранить, с одной стороны, работников (в данном случае — секретарей со знанием иностранного языка), а с другой — систему заработной платы., в которую не вписывается то вознаграждение, которое работник данной категории может получить на рынке. Если руководство организации считает, что изменения на рынке труда носят временный характер (как это оказалось в случае с секретарями), то оно может использовать так называемую «должностную надбавку» — вознаграждение, выплачиваемое в дополнение к окладу, представителям тех профессий, чья «рыночная ценность» выше того, что им приписывает система заработной платы компании. Когда ситуация на рынке труда изменится (нормализуется), «должностная надбавка» может быть легко ликвидирована. Если же тенденции на рынке труда носят базисный характер (как например, повышение заработной платы руководителей организаций в России в середине 90-х годов), организация должна пересмотреть свою систему заработной платы и привести разряды, а также соответствующие им вилки должностных окладов в соответствие с новой ситуацией.

Еще один недостаток традиционной системы компенсации состоит в ее жесткости, «бюрократичности» и централизованности. Данная система не всегда обеспечивает четкую связь размеров вознаграждения отдельного работника с результатами деятельности всей организации. В случае неудач компании работник, как правило, не чувствует ухудшения своего материального положения (не считая размеров годового повышения, и так не слишком значительного), в случае успехов — также мало что изменяется. То же самое справедливо в отношении результатов отдельного работника — самое страшное, что может произойти — он не получит повышения зарплаты по итогам года как бы плохо он ни работал. Преодолеть эти недостатки помогает сочетание традиционной системы компенсации с «нетрадиционными», напрямую увязывающими значительную часть годового дохода работника с результатами работы организации и его личными достижениями через выплаты премий, участие в прибылях и т. д. (см. гл. 9).

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Мотивация персонала

Мотивация персонала – один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного сотрудника компании.

Следовательно, мотивация персонала — это некий набор действий со стороны руководства предприятия, направленный на улучшение трудоспособности работников компании, а также способы привлечения квалифицированных специалистов и их удержания.

Цель проведения мероприятий по мотивации персонала

Мотивацию проводят для того, чтобы объединить интересы предприятия и сотрудников.

То есть компании необходима качественно выполненная работа, а персоналу нужна достойная заработная плата.

Но это не единственная цель, которую преследует стимулирование работников.

Мотивируя сотрудников, руководители стремятся:

  • удержать постоянный штат;

  • минимизировать число увольняющихся (устранить «текучку кадров»);

  • обозначить цели и ориентировать персонал на достижение результатов в заданные сроки;

  • выявить и заслуженно наградить лучших сотрудников;

  • заинтересовать и привлечь ценные кадры;

  • осуществлять контроль за выплатами заработной платы.

Функции системы мотивации персонала

К функциям системы мотивации персонала можно отнести следующие мероприятия по:

  • стимулированию повышения квалификации персонала;

  • проведению «естественного отбора» наиболее трудолюбивых и способных сотрудников предприятия;

  • стимулированию сотрудников фирмы действовать, в первую очередь, в интересах компании;

  • стимулированию работников компании трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью;

  • созданию и поддержке системы обратной связи между всеми подразделениями фирмы.

Базовые принципы системы мотивации персонала

Общая система мотивации персонала строится на нескольких базовых принципах:

  • Доступность. Этот принцип помогает выбирать прозрачные, понятные каждому сотруднику способы мотивации и стимулирования. Различные подходы к мотивации должны быть обоснованы с учетом стажа, должности, объемов работы и других аспектов.

  • Постепенность. Это означает, что сразу вознаграждать работников премиями в крупных размерах нецелесообразно. У сотрудников постоянно формируется новый порог ожиданий, поэтому чтобы сохранить заинтересованность на следующем этапе мотивации, премии придется повышать, что приведет к лишним расходам компании.

  • Ощутимость. Данный принцип подразумевает, что вознаграждение в любом виде должно быть значимым и напрямую зависеть от должности, привилегий и достижений сотрудника. Для возникновения мотивации важно найти золотую середину, учесть постепенность и ощутимость повышения вознаграждения.

  • Своевременность. Принцип своевременности указывает на важность временного фактора. Лучше сразу отметить заслугу персонала любым способом, затягивать момент не рекомендуется. Работник должен чувствовать значимость постоянно, поэтому часть компаний перешли на еженедельную оплату труда.

  • Комплексность. Такой принцип предполагает применение разнообразных теорий мотивации и такого подхода, который чередует или объединяет несколько видов материальных и нематериальных вознаграждений.

Этапы по внедрению системы мотивации персонала в компании

Основные этапы по внедрению системы мотивации персонала в компании заключаются в выполнении следующих мероприятий:

  • Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.

  • Организация рабочей группы.

  • Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.

  • Утверждение плана по внедрению системы мотивации персонала.

  • Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.

  • Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.

  • Подготовка документации.

  • Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.

  • Анализ работы подчиненных предприятия.

Формы мотивации персонала

К формам мотивации персонала относятся:

  • Заработная плата.

  • Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.

  • Моральное поощрение подчиненных.

  • Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.

  • Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.

Виды мотивации персонала

На практике выделяют два основных вида мотивации персонала:

1. Материальная мотивация персонала;

2. Нематериальная мотивация персонала.

Нематериальная мотивация персонала, в свою очередь, делится еще на два вида мотивации персонала:

  • Социальная мотивация персонала;

  • Психологическая мотивация персонала.

Материальная мотивация персонала

Как правило, материальная мотивация персонала — самая часто используемая в компаниях.

Составляющие материальной мотивации персонала

К составляющим материальной мотивации персонала относятся:

  • Измеряемые показатели результативности для каждой из должностей и цели, к достижению которых необходимо мотивировать сотрудника;

  • Определение, какая работа будет считаться «эталонной» (отличной), и установленные плановые значения по каждому показателю результативности, чтобы было с чем сравнивать фактический результат;

  • Установка оптимального соотношения постоянной и премиальных частей заработной платы.

  • Привязка качества и сроков выполнения работ сотрудника к системе мотивации.

Виды материальной мотивации персонала

Под материальной мотивацией сотрудников подразумевается:

  • денежная мотивация персонала;

  • неденежная мотивация персонала;

  • система штрафов.

Денежная мотивация персонала

К денежной мотивации относятся:

  • Заработная плата, в том числе её повышение;

  • Проценты от продаж (самый распространенный подход);

  • Бонусы, премии, надбавки;

  • Страховки, социальные пакеты;

  • Вознаграждение победителя конкурса для персонала.

Неденежная мотивация персонала

К неденежной мотивации относятся:

  • Возможность пройти обучение за счет компании;

  • Возможность получать от компании путевки для сотрудников и членов его семьи;

  • Возможность съездить в заграничную командировку за счет компании;

  • Возможность бесплатного получения билетов в театр, цирк и другие культурные мероприятия;

  • Возможность пользоваться услугами партнеров компании с большими скидками, либо вообще бесплатно.

Система штрафов

К штрафам можно отнести:

  • Взыскание денег с работника компании за невыполнения нормативов и стандартов;

  • Взыскание денег с сотрудника за его плохую работу;

  • Дополнительные рабочие часы за плохую работу.

Нематериальная мотивация персонала

Виды нематериальной мотивации персонала могут быть следующие:

  • Повышение по службе. Как в горизонтальной, так и в вертикальной карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности;

  • Участие в совещаниях с руководством;

  • Мотивационные совещания;

  • Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.

  • Трудоустройство и полный соцпакет, согласно действующему законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении – хорошей мотивацией;

  • Культурные и спортивные мероприятия внутри компании. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления;

  • Конкурсы и соревнования;

  • Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху, также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;

  • Публичное признание достижений сотрудника;

  • Поздравления со значимыми датами для сотрудника;

  • Оценки коллег;

  • Помощь в семейных делах.

Нематериальные способы мотивации можно разделить на индивидуальные и коллективные.

1. Индивидуальные способы мотивации:

  • расширение полномочий работника, для того чтобы он смог почувствовать перспективность карьерного роста;

  • признание профессиональных заслуг человека;

  • индивидуальный график работы (например, для сотрудницы, имеющей малолетних детей);

  • постоянное вложение средств в человека за счет его обучения, что дает возможность профессионального роста;

  • улучшение для конкретного сотрудника условий труда с целью повышения ценности деятельности в компании для самого работника.

2. Коллективные способы мотивации:

  • совместное празднование определенных дат и событий, помогающее коллективу почувствовать себя семьей;

  • общность идеи. Цель компании должна быть понятна персоналу. Каждый сотрудник обязан осознавать вклад, который он вносит в достижение общей задачи фирмы;

  • совместные тренинги, которые приводят к тесному взаимодействию внутри коллектива;

  • доступность информации по ведению бизнес-деятельности компании. Человек должен чувствовать причастность к работе предприятия;

  • публичное признание заслуг сотрудника перед коллективом, выражение благодарности;

  • прозрачная форма управления персоналом и взаимодействия с работниками.

Результаты от проведения мероприятий по мотивации работников предприятия

Если руководство компании будет правильно проводить мероприятия по стимулированию своих сотрудников, то предприятие может получить следующий положительный результат, а именно:

  • Повышается качество и производительность труда;

  • Работники начинают ответственнее подходить к выполнению своих служебных обязанностей;

  • У сотрудников появляется командный дух;

  • Производственные показатели улучшаются;

  • Уменьшается «текучка» кадров;

  • Компания начинает быстро развиваться и т. д.

МЕХАНИЗМ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Мотив и стимул

Важным и неоднозначным понятием в психологии мотивации является термин «стимул». В литературе периодически встречается совмещение понятий «мотив» и «стимул». Обратимся к словарю.

«Стимул (лат. stimulus — острый металлический наконечник на шесте, которым погоняют буйвола (быка, запряженного в повозку)) — сильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие».

В физиологии понятием «стимул» обозначают любое раздражение. В бихевиоризме под стимулом понимаются любые внешние воздействия, которые поступают из окружающей среды. В психологии под стимулом часто имеют в виду побуждение, на которое человек может отреагировать или нет в зависимости от того, насколько это побуждение для него значимо, соответствует его интересам, взглядам, стремлениям.

Стимул в управлении персоналом — это один из элементов управления сотрудниками, который является внешним побуждением к выполнению трудовой деятельности.

Значимость стимула для управления человеческими ресурсами объясняется тем, что благодаря стимулам, соответствующим актуальным потребностям сотрудников, мы можем актуализировать мотивы, способствующие эффективному выполнению профессиональной деятельности. По отношению к мотиву стимул играет как определяющую, так и результирующую функцию.

«Доброе мнение наших близких о нас — эго сильнейший, хотя и не самый чистый стимул к добродетели» (Чарлз Калеб Колтон).

«Я убежден, что жизнь любого человека должна быть наполнена постоянными и неожиданными стимулами, которые будут побуждать его держаться каждый день на самом высоком уровне» (Букер Тальяфсрро Вашингтон).

«У нас нет иных мотивов, которые побуждали бы нас исполнять обещания, кроме чувства долга. Если бы мы думали, что обещаниям не присуща нравственная обязательность, мы не чувствовали бы склонности соблюдать их» (Дэвид Юм).

«У человека всегда бывают два мотива для всякого поступка: один, который красиво выглядит, и второй, подлинный» (Джон Пирпонт Морган).

«Враги — отличное стимулирующее средство» (Кэтрин Хепберн).

«Стимул побуждает вас к действию, привычка не даст вам остановиться» (Джим Руин).

В литературе выделяют следующую классификацию стимулов в соответствии с факторами (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Классификация стимулов по факторам1

Факторы

Стимулы

Масштаб воздействия

Глобальные (воздействие потребления на производство, финансов на экономику); региональные (цены на нефть на Ближнем Востоке, цены на хлопок в Средней Азии); в масштабах станы (инфляция, миграция, рождаемость); отраслевые, внутриорганизационные

Повторяемость

Разовые, временные, многоразовые, постоянные

Объект стимулирования

Индивидуальные (величина стимула устанавливается по результатам деятельности конкретного работника) и коллективные (по результатам деятельности всего коллектива)

Интенсивность воздействия

Слабые, средние, сильные

Результаты деятельности (по сравнению с нормативами)

Позитивные (при назначении стимула оценивается только достижение или превышение нормативных параметров) и негативные (отставание, отклонение от нормативов)

Виды

Материальные (денежные и неденежные), моральные, обладание свободным временем и трудовые

Степень определенности стимула до совершения действия

Опережающие и подкрепляющие

Временной интервал между резул ьтатам и деятельности и получением стимула

Непосредственные (стимул вручается сразу но завершении деятельности), текущие (через определенный промежуток после завершения деятельности: еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и т.д.), перспективные (за год, за пять лет, при выходе на пенсию)

Степень и характер конкретности условий получения стимула

Общие (отсутствует конкретность в оценке результатов деятельности для получения стимула), эталонные (стимулы утверждаются за заранее оговоренные результаты), состязательные (за занятое место в соревновании или конкурсе)

Митрофанова Е. А. предлагает свою классификацию стимулирования форм трудовой деятельности и соотношение мотива и стимула (табл. 2.2).

Классификация стимулов трудовой деятельности

Таблица 2.2

Классифицируемые признаки

Форма стимула

По направленности стимулов

Положительные (поощряющие) и отрицательные (наказующие)

По источникам стимулирования

Экономические, административные, общественные

По интересам субъектов

Индивидуальные, коллективные (групповые)

По содержанию стимулов

Материальные (денежные, неденежные) и нематериальные (социальные, моральные, психологические и др.)

По способу оказания стимулирующего воздействия

Прямые (непосредственные) и косвенные (опосредованные)

По периоду действия стимула

Опережающие и отсроченные

По уровню воздействия

Институциональные (государственные, региональные) и внутриорганизационные

По повторяемости

Разовые, временные, многоразовые, постоянные

По интенсивности воздействия

Слабые, средней силы, сильные

По способу воздействия на мотивационную структуру личности

Побуждение, вознаграждение, принуждение

Говоря о стимулах, важно отметить, что они могут быть внешними и внутренними, нематериальными и материальными. Чтобы побудить сотрудника работать более эффективно, мы применяем внешний стимул, например, карьерный рост или похвала (нематериальный), премия или бонусы, личный автомобиль (материальный). Эти стимулы будут действенными в том случае, если они соответствуют актуальным мотивам сотрудника.

Примеры из практики

На одном из российских предприятий в качестве внешнего нематериального стимула руководитель отправил родителям сотрудников, показавших высокие результаты в процессе трудовой деятельности, письма, в которых содержалась благодарность за то, что они воспитали таких трудолюбивых и ответственных детей. Этот жест вызвал сильный положительный эффект среди сотрудников: повысилась их эффективность и лояльность к компании. Данный стимул оказался действенным в силу актуальных мотивов сотрудников: быть полезными и благодарными детьми, нужными и любимыми родителями.

Сильным стимулирующим эффектом являются портреты лучших сотрудников в центре города (перед Дворцом культуры, являющимся собственностью градообразующего предприятия, в одном из маленьких городов в Карелии).

стимулировать человека съесть кусок торта? Представьте, вы сидите за столом, и вам приносят большой кусок торта, сам вид которого может служить для вас стимулом, раздражителем. Однако это относится только к тем людям, у которых мотив съесть кусок торта является актуальным, т.е. которые любят сладкое. Такую ситуацию можно назвать стимулирующей. Или демотивирующей, если вам принесли торт вместо ожидаемого куска мяса.

Таким образом, под стимулированием понимается процесс и результат применения, приложения стимула, стимулирующего воздействия, побуждение к действию, поощрение.

Анализируя содержательную составляющую стимулирования, Г. Комелли и Л. фон Розенштиль называют следующие стимулирующие источники:

  • • «эго» человека;
  • • задачу, если она интересна для сотрудника и предоставляет ему некоторую свободу действий или удовлетворение результатом;
  • • лидеров, если они дают четкую задачу и цель подчиненным, являются авторитетом для них;
  • • группу, если для нее характерны определенные правила и нормы, соответствующие ценностям сотрудника;
  • • организацию, если ее цели соотносятся с целями и ценностями сотрудника;
  • • общество в целом, если в нем преобладает позитивное настроение.

Теоретики и практики в сфере управления человеческими ресурсами

подчеркивают, что процессом стимулирования нужно управлять, чтобы у сотрудника не только возникало внутреннее удовлетворение от работы, но и стимулирование воспринималось как вознаграждение. В этом случае сочетание материальных и нематериальных стимулов может быть оптимальным. Например, если для сотрудника важна свобода в постановке задач и самореализация, можно помимо материального вознаграждения предоставить ему некоторую свободу в деятельности по постановке задачи «на результат».

«Стимулированием в управлении называют воздействие на сотрудников с целью активизации их деятельности с учетом актуальных мотивов работника».

Взаимосвязь мотива и стимула представлена в табл. 2.3. Это результат работы многих тренинговых групп и разработки систем стимулирования в российских и западных компаниях начиная с 2000 г.

В стимулировании персонала существуют одна важная проблема: индивидуальность стимулов. Как не существует двух одинаковых людей, жизненных ситуаций, так и нет людей с одинаковым мотивационным профилем. Для одного сотрудника стимулирующим фактором может быть возможность самореализации при решении сложной задачи, для другого — похвала и одобрение руководителя, а для третьего — постановка четкой, стабильной задачи. При этом мотивационный профиль сотрудника достаточно динамичен, актуальность мотивов может изменяться. Это создает определенные трудности при построении системы стимулирования в компании. Видимо, поэтому многие руководители предпочитают в качестве основного стимула деньги.

Таблица 23

Взаимосвязь мотива и стимула в управлении персоналом1

Мотивы профессиональной деятельности

Стимулы

Материальный

достаток

Постоянная заработная плата, «прозрачная» и понятная сетка бонусов и премий, возможность регулирования своей зарплаты в соответствии с критериями оценки работы, материальная помощь

Ощущение

стабильности,

надежности

Горячие обеды, фиксированное обеденное время, абонементы в бассейны и пр., кредиты на жизненно важные приобретения, вознаграждение за стаж работы, обеспечение техники безопасности, экология рабочего места, уверенный, сдержанный стиль в общении, управлении, соблюдение экономических обещаний, долгосрочный договор, отсутствие угроз (по сокращению, снижению зарплаты и пр.), обеспечение стабильной и понятной обратной связи, четко прописанная должностная инструкция, перспектива развития компании (конструктивная), отсутствие немотивированных увольнений, отсутствие «деловой лихорадки» (авралов, стрессов, излишней спешки), четкое планирование работы, подготовительная работа при внедрении инноваций

Общение с коллегами

Выделенное время для неформального общения, корпоративные мероприятия, кофе-брейк в конце рабочей недели для подведения итогов и неформального общения, регулярный совместный отдых, корпоративные традиции, эмоциональный комфорт на совещаниях, конструктивное решение конфликтов

Уважение со стороны других, социальный престиж

Абонемент в элитный клуб, знаки отличия, стенд с фото успешных сотрудников, партнерский стиль общения, привлечение к решению проблем компании, похвала за профессиональные достижения, предложение роли эксперта при оценке новых проектов, отдельный кабинет, машина и пр., элитные формы обучения (МВД), представительские функции на конференции, форумах, презентациях, поддержание корпоративной культуры компании, офисный костюм, стильная корпоративная символика, логотип, сайт и пр., престижные рестораны для праздников

Продвижение,

карьерный

рост

Система звания для успешных сотрудников, делегирование важных профессиональных задач, помощь в адаптации новых сотрудников, руководство рабочей группой, проектом, привлечение к решению проблем компании, центростремительная карьера, четкое прописывание перспективы карьерного роста, включение в резерв на управленческую должность

Родионова Е. А. Психология стимулирования персонала. С. 28—31

Продолжение табл. 23

Мотивы профессиональной деятельности

Стимулы

Повышение собственной профессиональной компетентности

Обучение, участие в выставках, конференциях, предложение роли эксперта при оценке новых проектов, вовлечение в процесс принятия решений, влияющих на работу, обучающие тренинги, условия для получения нового профессионального опыта

Удовлетворение от процесса деятельности

Обеспечение процесса выполнения задач в соответствии с типом личности, конструктивный контроль в процессе деятельности, обеспечение стабильной и понятной обратной связи, четко прописанная должностная инструкция, четкое планирование работы

Удовлетворение от достижения цели, результата деятельности

Система званий для успешных сотрудников по результату, положительная оценка за профессиональные достижения, результат, контроль за достижением результата, вовлечение в процесс принятия решений, влияющих на результат

Управление,

руководство

другими

людьми

Делегирование управленческих задач с персональной ответственностью, наставничество, руководство рабочей группой, проектом, новым направлением, включение в резерв на управленческую должность, организация мероприятий, создание корпоративного института

Ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений

Право самостоятельно оформлять свое рабочее место, постановка новых профессиональных задач с правом самостоятельной разработки проекта реализации, командировки, наставничество, минимальный контроль, отдельное помещение, кабинет, свободный график работы

Ощущение

успеха

Поздравления с днем рождения, праздниками, позитивная оценка на собрании, своевременная благодарность, система звания для успешных сотрудников, трейдинговая1 система оплаты, показывать динамику развития компании, сотрудника и т.п., мотивационные тренинги

Ощущение

собственной

полезности,

служение

людям

Позитивная оценка на собрании, своевременная благодарность, делегирование доверительных поручений, полезность работы для других, понятная и определенная миссия, стратегия компании, открытый, деловой, уверенный стиль управления

Азарт соревнования

Постановка амбициозных задач, сложных целей, налаживание нового производства, экстремальный отдых, рейтинговая система оценки труда с четкими критериями оценки, фактор справедливости, карьерная перспектива для конкурирующих сотрудников (расширение полномочий, бонусы, увеличение штата и пр.), присутствие «деловой лихорадки» (авралов, стрессов, излишней спешки)

1 Подробнее о грейдинге см. гл. 14 учебника.

Мотивы профессиональной деятельности

Стимулы

Возможность наиболее полной самореализации именно в вашей профессиональной деятельности

Постановка новых профессиональных задач, сложных целей, налаживание нового производства, командировки, направления на презентации, тендеры, учебные семинары, предложение роли эксперта при оценке новых проектов, творческая, содержательная деятельность, условия для самостоятельной работы, отсутствие тотального контроля, доверие к сотруднику, привлечение к «мозговым штурмам», горизонтальная карьера в компании (освоение новых навыков или новой специальности)

Удовлетворение внерабочих интересов (семья, друзья, хобби и т.п.)

Совместный отдых с семьями, корпоративные праздники, возможность брать внеочередные отпуска, отпуска за свой счет, отгулы, нормированный рабочий день, выходные, позитивная атмосфера в компании

Мотивация персонала: основные виды и методы. Система мотивации персонала

Мотивация персонала – это эффективная система методов для повышения производительности труда.

Понятие и сущность термина

Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.
Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.

Система мотивации персонала: понятие, разработка

Это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия. Система мотивации персонала состоит из двух компонентов.

Компенсационная система

Она включает в себя следующие составляющие:

  • Оплату труда.
  • Выплаты при нетрудоспособности.
  • Страхование работника.
  • Плату за сверхурочную работу.
  • Компенсацию при потере места.
  • Оплату, равнозначную получаемому доходу.

Не компенсационная система

В нее входят такие методы:

  • Улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования.
  • Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы.
  • Сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов.
  • Постановка целей и задач.
  • Контроль над их выполнением.
  • Предложение занять лидирующую позицию.

Эти методы не предполагают никаких выплат.

Шаги по внедрению системы мотивации в компании

  1. Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.
  2. Организация рабочей группы.
  3. Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.
  4. Его утверждение.
  5. Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.
  6. Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.
  7. Подготовка документации.
  8. Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.
  9. Анализ работы подчиненных предприятия.

Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую эффективность.

  • Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.
  • Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.
  • Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.
  • Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.
  • Внешняя мотивация. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание.
  • Внутренняя мотивация. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды.Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.

Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.

Мотивация и стимулирование персонала: в чем их отличие

Мотивация труда – это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование – это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.

Примеры мотивации персонала

В качестве примеров можно привести такие действия руководства:

  1. Шесть сотрудников, имеющих лучшие результаты за выполненную работу по итогам, подведенным за квартал, будут награждены премией в размере двойного оклада.
  2. Фото лучшего работника вывесят на доске почета предприятия.
  3. К зарплате предусмотрена надбавка в размере 2% от личных продаж. Теперь приступим к рассмотрению другого термина.

Примеры стимулирования

Здесь уже отмечается совершенно иной подход. Например:

  1. Кто не выполнит план по реализации в этом месяце, будет лишен премии.
  2. Вы не покинете рабочего место, пока не закроете годовой отчет.
  3. Кому не нравятся условия работы, можете класть на стол заявление об увольнении, незаменимых людей нет.

На примерах видно, что мотивация и стимулирование персонала походит на народный метод «кнута и пряника». Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет.

Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.

Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого – плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.

Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.

Основные группы методов мотивации.

Методы мотивации персонала подразделяются на две группы. Это:

  1. Материальная мотивация (денежное вознаграждение).
  2. Нематериальная мотивация персонала.

Чтобы избежать проблемы увольнения квалифицированных кадров, мотивация труда персонала должна включать разные методы и нематериальные тоже.

В каждой группе можно рассмотреть преимущественно важные методы мотивации персонала:

  1. Система поощрений. Это премии, разные надбавки, бонусы и т. д. Работник понимает, что чем добросовестнее и качественнее он будет исполнять свои обязанности, тем большее вознаграждение за это получит;
  2. Система штрафов. За плохо сделанную работу по итогам худших результатов, подчиненный наказывается штрафом.

Нематериальная мотивация

Она включает более широкий спектр методов:

  1. Рост по карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности, а это и увеличение вознаграждения, и другой статус.
  2. Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.
  3. Трудоустройство и полный соц пакет, согласно действующему Законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении хорошей мотивацией.
  4. Организация культурных и спортивных мероприятий. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления.
  5. Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;
  6. Возможность обучение за счет предприятия. Этот прекрасный шанс позволяет повысить уровень квалификации.
  7. Одобрительное слово от руководителя. Похвала управляющего дорого стоит. Компании все еще используют в этих целях фактические доски почета и виртуальные на официальных сайтах предприятия.

Список можно пополнять и дальше. Но каждый руководитель все же подбирает методы, соответствующие бизнесу, чтобы с минимальными затратами добиться максимального успеха.

Формы мотивации персонала

К ним относятся:

  1. Заработная плата.
  2. Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.
  3. Моральное поощрение подчиненных.
  4. Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.
  5. Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.

Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого – карьера, третьего – иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников.

Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок.

А грамотный и высококвалифицированный персонал – это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний. Овладев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.

Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность – периодический спад мотивации, а следовательно, и снижение эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры.
К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится. А в этом поможет разобраться соционика – концепция типов личности и взаимоотношений между ними.

Эта наука позволяет узнать, как мыслит человек, как воспринимает информацию и как поступит в той или иной ситуации. Она помогает определить совместимость людей в коллективе. А заодно и более грамотно изучить такой вопрос, как мотивация персонала.

Соционика

Соционика располагает четкой характеристикой всех типов интеллекта, а также описывает возможные модели поведения этих типов в деловой среде и делит их на четыре группы (основных стимула):

  1. Престиж (власть, статус). Люди из этой группы стремятся к росту по карьерной лестнице и признанию окружающих. Это и есть их главная цель. Если руководитель не планирует вертикального продвижения сотрудников, его можно перевести на смежную, более интересную должность, тем самым человек получит моральное удовлетворение от оценки его значимости в компании.
  2. Уникальность (признание заслуг, увлекательное занятие). Люди из этой стимульной группы не выносят монотонной работы, они способны на большее. Новые технологии и свободный график – для них прекраснейшая мотивация для свежих идей и проектов, открытий или изобретений. Охотно повышают свой квалификационный уровень и становятся незаменимыми специалистами.
  3. Благосостояние. Люди этого типа стремятся к удовлетворению собственных желаний. Оптимальным методом управления персоналом для них станет убеждение того, что их интересы с компанией совпадают стопроцентно. Подтверждением этого будет предоставление всевозможных льготных кредитов, к примеру. Очень любят получать новые знания и охотно делятся ими с другими. Из этих специалистов выходят замечательные консультанты.
  4. Самодостаточность (безопасность). Для людей данной группы важен комфорт в быту и благосостояние. Благоприятная атмосфера и удобство рабочего места, плюс хорошая оплата труда и предоставление полного социального пакета для них лучший метод управления мотивацией персонала. Если правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно. Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре – это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги – самый универсальный стимул.

Если правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно.

Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре – это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги – самый универсальный стимул.

Сегодня рынок труда обладает дефицитом квалифицированных специалистов. А для успешного развития компании необходим стабильный эффективный коллектив. Все вышеприведенные инструменты мотивации персонала помогут руководителю узнать цели каждого работника, решить проблему текучки кадров. Это также позволит сэкономить драгоценное время и средства на поиск и адаптацию новых специалистов, а также поможет сформировать крепкий надежный коллектив профессионалов и единомышленников.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *