Кризисы в развитии организации

Причины возникновения кризисов и их роль в социально-экономическом развитии

В деятельности любого предприятия угроза кризисов или кризисы явление довольно частое. Понятие «кризис» неразрывно связано с понятием «риск» и поэтому кризисы не всегда бывают разрушительными, хотя проходят всегда болезненно для предприятия и его персонала.

Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Причины кризиса могут быть различными:

— объективными (связаны с модернизацией и реструктуризацией производства);

— субъективными (возникают при ошибках в управлении предприятий);

— природными (характеризуют различные разрушительные явления климата, землетрясения, вулканизм и др.).

Кроме того, для предприятия можно выделить внешние и внутренние причины кризиса.

Внешние причины кризиса связаны с развитием макро- или мировой экономики, следовательно, предприятие не может воздействовать на них или же воздействие крайне незначительно. К таким причинам относят международные и национальные факторы.

Международные факторы обусловлены стабильностью экономики и зависят от уровня торговли и международной конкуренции. Национальные факторы обусловлены экономико-географическими, политическими, научно-техническими и культурными причинами.

Внутренние причины связаны с рискованной стратегией маркетинга, несовершенством управления, конфликтами в руководстве предприятием, некомпетентной инвестиционной и инновационной политикой.

Причины кризиса можно объединить в следующие группы:

· Экономические. Выражаются в кризисном состоянии экономики страны или предприятия; общем спаде производства; инфляции; нестабильном финансовом положении; росте цен на ресурсы; монополизации рынка; неплатежеспособности, банкротстве партнёров.

· Политические. Выражены в политической нестабильности общества; внешнеэкономической политике государства; потере рынков сбыта; изменении условий экспорта и импорта; разрыве экономических связей; несовершенстве законодательства в области права; антимонопольной политике; предпринимательской деятельности.

· Демографические. Выражены в изменении численности и составе населения; уровне благосостояния народа.

· Социальные. Определяются ростом безработицы; сокращением заработной платы бюджетным работникам, выплат пенсионерам, военнослужащим; увеличением дифференциации доходов населения; кадровым кризисом; сокращением минимального уровня заработной платы; кризисом политики социального и медицинского страхования; ростом социальных конфликтов. Социальные кризисы возникают при обострении противоречий или столкновений интересов различных социальных групп или образований: работников и работодателей; профсоюзов и предпринимателей.

· Усиление международной конкуренции в связи с развитием научно-технического прогресса.

Рассмотрим более детально основные причины кризисов или событий, порождающие кризисные ситуации.

Финансовые результаты ниже ожидаемых. В компании возникают кризисы, если результаты деятельности не соответствуют ожиданиям собственников, акционеров, сотрудников. При этом утрачивается надёжность организации, падает рыночная цена компании, происходят серьёзные изменения в системе управления.

Ошибки в технологии. Технология может стать причиной кризиса в большинстве компаний. Уязвимость большинства компаний возрастает по мере усиления роли «высоких технологий» и увеличения масштаба их использования.

Изъяны продукции и проблемы качества. Это могут быть достаточно простые проблемы, которые можно ликвидировать в короткий срок, а могут быть проблемы по масштабам, приближающимся к катастрофе. С таким кризисом справиться чрезвычайно трудно. Они чреваты отзывом продукта или услуги с рынка.

Пени и штрафы. Кризис в компании может наступить в результате всесторонней проверки, в результате которой на компанию могут быть наложены определённые санкции (штрафы и различного рода пени). Если размер штрафа достаточно большой, то компания будет выплачивать его в течение длительного времени, что негативно сказываются на результатах коммерческой деятельности предприятия.

Негативное освещение в СМИ. Публикации в СМИ негативного характера, освещение по радио или телевидению могут стать причиной кризиса в компании.

Увольнения сотрудников, сокращения. Увольнение, приём на работу, сокращения влияют на ожидание работников, снижают степень их доверия, порождая чувство неопределённости.

Низкий моральный дух персонала.

Снижение морального духа происходит из-за чрезмерной нагрузки сотрудников, ненадлежащего отношения к ним. У персонала складывается впечатление, что их работа недостаточно оценивается и оплачивается. Угрожающие масштабы подобные кризисы приобретают в том случае, если проблема существенно сказывается на эффективности и результативности работы организации.

Корпоративные тяжбы. Любые иски, выдвигаемые предприятию, и участие в судебных процессах может выставить компанию или некоммерческую организацию не в лучшем свете.

Бойкоты, забастовки, пикеты. Недовольство работников условиями труда или заработной платой приводит к тому, что при отсутствии ответной реакции со стороны работодателей, происходит срыв рабочего процесса, несущий за собой убытки.

Жалобы по вопросам дискриминации. На работу организации влияют различные жалобы, связанные с несправедливым обращением с сотрудниками. Список возможных предметов жалоб включает в себя дискриминацию по половому, возрастному, национальному принципу, дискриминацию, связанную с внешностью, религиозной принадлежностью.

Несчастные случаи на работе. Такие инциденты, перерастают в кризисные ситуации, в случае если сотрудник или клиент погибает или получает травмы. Это один из факторов, разрушающих доверие к организации. Если подобным ситуациям не уделять должного внимания, то они могут перерасти в кризисные.

Внезапная смерть руководителя или потеря им работоспособности. На любом предприятии существует один или несколько человек руководителей высшего звена, от которых зависит работоспособность компании. При внезапной потере ключевых фигур производства (в случае смерти или внезапной болезни) может возникнуть кризисная ситуация.

Потеря основного клиента. Если клиент имеет значительную долю в бизнесе компании, то при его потере кризис наступает довольно стремительно.

Ущерб, связанный с форс-мажорными обстоятельствами. На результаты работы предприятия особым образом влияют наводнения, пожары, ураганы, землетрясения или другие неблагоприятные природные явления. При этом могут быть закрыты производства или полностью ликвидирована компания.

Угроза враждебного поглощения. Конкурирующие фирмы могут начать скупку акций, одновременно предпринимая действия, снижающие их стоимость. При этом персонал компании, испытывая определённое беспокойство, часто предпринимают меры, приводящие не к стабилизации, а к обострению кризисной ситуации.

Приведённые выше причины редко выступают одиночно, обычно одни причины порождают другие.

Если брать во внимание все вышеперечисленные причины возникновения кризисов, то опасность кризисного состояния существует всегда, поэтому его необходимо предвидеть и прогнозировать. Результатом кризиса является перепроизводство товаров по отношению к платежеспособному спросу, банкротство различных фирм, рост безработицы и другие социально-экономические потрясения.

Последствия кризиса для организации можно разделить на две крупные категории: негативные и позитивные.

К негативным последствиям можно отнести:

· Снижение уровня доверия компании, степени её надёжности в глазах клиентов;

· Утрата лояльности сотрудников, снижение уровня производительности труда сотрудников;

· Снижение объёмов продаж и падение прибыли;

· Изменения в ассортименте товаров или услуг компании;

· Изменение названия компании, повлиявшее на узнаваемость бренда и доверие потребителей;

· Дополнительные расходы, связанные с выплатами штрафов и пени; юридические расходы; издержки на разработку антикризисных мероприятий; расходы, связанные с мониторингом СМИ, транспортные издержки.

В случае преодоления кризисных ситуаций, можно говорить о позитивном эффекте кризиса. К позитивным последствиям относятся:

· Рост известности и узнаваемости имени фирмы. Во время кризиса фирма сталкивается с повышенным вниманием со стороны конкурентов, правительственных органов, которое можно использовать в своих интересах (особенно если фирма является жертвой, а не виновницей кризиса);

· Возможность продемонстрировать управленческую компетентность в кризисной ситуации;

· Возникают новые возможности во время кризиса для роста и развития менеджеров, которые могут продемонстрировать организационные возможности и умение правильно реагировать на возникшую ситуацию;

· Происходит улучшение отношений внутри коллектива;

· Проведение необходимых изменений, которые до наступления не являлись приоритетными в политике руководства компании.

В докапиталистическое время не было условий для возникновения кризисов, т.к. в рамках натурального хозяйства существовала прямая связь между производством и потреблением. При капитализме впервые возникло перепроизводство материальных благ. Разделение труда, развитие специализации и кооперации, увеличение торгового обмена (позже заключение торговых контрактов на государственном уровне) привели к увеличению разрыва между производством и потреблением. Развитие экономики привело к тому, что производство материальных благ носит общественный характер, а форма присвоения результатов труда – частная. Таким образом, налицо противоречие между характером производства и формой присвоения, которое влияет на характер кризиса.

Первый экономический кризис произошел в Англии в 1825 г, затем, охватывая все большую территорию (1836 – Великобритания и США, 1848г. – почти все страны Европы), в 1857г. вылился в мировой экономический кризис. Далее мировые кризисы повторялись с завидной цикличностью: 1900 – 1903, 1907, 1920, 1939 — 1933, 1937, 1953 – 1954, 1957 – 1958, 1973 – 1975 и несли за собой помимо безработицы, сокращение объемов промышленного производства, банкротств, высокого уровня инфляции еще и глубокие структурные кризисы, поразившие важнейшие сферы производства (энергетику, сырьевые отрасли, валютную систему).

Кризис, с одной стороны, это всегда потрясение, которое сопровождается рядом негативных факторов, но с другой стороны, по мере преодоления кризиса могут изменяться предмет и средства труда, степень квалификации работников, как следствие появляется новое качество в работе предприятий, повышается производительность труда, а возникновение новых технологий приводит к предприятие или отрасль на более высокую ступень развития.

Особенности и виды экономических кризисов

Кризисы неодинаковы по причинам, последствиям и по своей сути. Для того чтобы снизить остроту, время и болезненность протекания кризиса, необходимо выявить его характер. В связи с этим возникает необходимость в классификации кризисов.

По масштабам проявления кризисы бывают:

— общими (охватывают всю социально-экономическую систему);

— локальными (охватывают часть социально-экономической системы).

По проблематике кризиса выделяются:

— макрокризисы (присущи большие объемы и масштабы проблематики);

— микрокризисы (может охватить одну или несколько проблем).

По структуре отношений в социально-экономической системе можно отметить:

· социальные кризисы (возникают при столкновении интересов работников и работодателей, персонала и менеджеров, профсоюзов и предпринимателей). Особое положение в группе социальных кризисов занимает политический, выражающийся в кризисе политического устройства, кризисе власти или реализации интересов различных социальных групп;

· экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или отдельного предприятия (кризисы производства и реализации товара, неплатежей, взаимоотношений экономических объектов, банкротства, кризис неплатежей, потери конкурентных преимуществ). К группе экономических кризисов отдельно относят финансовые, выражающиеся в противоречивом состоянии финансовой системы или финансовых возможностях фирмы. Это кризисы денежного выражения экономических процессов;

· технологические (возникают при необходимости в новых технологиях и при обострении противоречий между возможностями и последствиями научно-технического прогресса);

· психологические (проявляются в виде стресса, который носит массовый характер. При этом возникает неуверенность, неудовлетворенность работой, правовая и социальная незащищенность. Психологические кризисы могут быть как в отдельно взятом коллективе, так и в целом обществе);

· организационные (возникают при неправильном распределении функций и регламентации отдельных подразделений. Может проявиться в деловых конфликтах, безответственности, бюрократизации).

По длительности кризисы могут быть:

— затяжные (проходят болезненно и сложно);

— кратковременные.

По степени неожиданности различают:

— предсказуемые (закономерные). Могут прогнозироваться и наступают в том случае, если назревает потребность в реструктуризации производства. Вызываются объективными причинами накопления факторов возникновения кризисов под воздействием научно-технического прогресса;

— неожиданные (случайные). Возникают в результате природных катастроф, грубых ошибок в управлении, экономической зависимости, способствующей расширению и распространению локальных кризисов.

По степени открытости протекания кризисы бывают:

— явные (протекают заметно, легко обнаруживаются);

— скрытые (латентные) (протекают относительно незаметно).

По причинам возникновения кризисов можно выделить:

— природные (вызваны землетрясениями, ураганами, пожарами, наводнениями, климатическими изменениями. Влияя на человека, экономику, политические и социальные процессы, при определенных условиях такие явления приводят к кризисам).

— общественные;

— экологические (возникают при взаимодействии человека и природы: загрязнение окружающей среды, истощение ресурсов, применение опасных технологий).

По степени глубинности кризисных процессов выделяют:

— глубокие, ведущие к разрушению структур социально-экономической системы. Протекают сложно.

— легкие протекают последовательно и безболезненно. Лёгки кризисы можно предвидеть.

С позиции теории регуляции кризисы классифицируются следующим образом:

· Кризис как результат «внешнего шока». Такой вид кризиса образуется в случае нехватки ресурсов из-за природных или экономических катастроф.

· Циклический кризис. Кризис в этом случае выступает как одна из фаз экономического развития, устраняющая напряжение и неравновесие, накопившееся за время подъёма в предыдущей фазе.

· Структурный кризис. Данный вид кризиса образуется тогда, когда экономическая или общественная динамика входит в противоречие со способом развития, который придаёт ей импульс.

· Кризис способа производства. В период возникновения данного кризиса происходит обострение противоречий внутри форм, определяющих режим накопления. В ходе кризиса оказываются блокированными те закономерности, на которых основывается организация производства, перспективы прибыльного производства, распределение стоимости и структура общественного спроса.

· Кризис системы регуляции. При таком кризисе режим накопления остаётся вполне жизнеспособным, но механизмы, связанные с существующей системой регуляции не в состоянии изменить неблагоприятные конъюнктурные процессы.

В зависимости от категории кризиса вырабатывается система мер по его преодолению:

— на микроуровне кризис преодолевается средствами хозяйствующего субъекта, а также при помощи административного вмешательства государственных органов;

— на мезоуровне — средствами региона, муниципалитета;

— на макроуровне кризис преодолевается средствами национальной экономики, включая внешние заимствования.

Практика показывает, что кризисы неодинаковы по причинам, последствиям и по своей сути. Разветвлённая классификация кризисов позволяет выявить средства и способы управления ими, а также появляются возможности снижения остроты их протекания (рисунок 1).

Рисунок 1 – Классификация кризисов

9. Кризисы в развитии организации

В современной литературе по менеджменту понятие «организация» рассматривается как некоторое относительно обособленное структурное подразделение в общей системе общественного разделения труда. Критерием такого обособления является экономическая самостоятельность, организационная целостность (существование внутренней и внешней среды), наличие специализированных информационных структур. Под организацией можно понимать отдельную фирму, предприятие, офис, акционерное общество, банк, компанию страховую, туристическую и др., а также структурные единицы системы государственного управления.

Возможность кризиса определяется рискованным развитием, которое проявляется в вероятности возникновения кризиса, опасности кризисных ситуаций. Каждая организация имеет свои конкурентные преимущества, свои возможности его реализации подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. Это могут быть факторы внешние и внутренние, общие и специфические.

Внешние факторы характеризуют экономическую конъюнктуру, влияющую на организацию, от которой она не может не зависеть. Системный кризис экономической системы страны не может не отражаться на экономике отдельной фирмы. Степень влияния кризиса народно-хозяйственной системы на компанию зависит от области деятельности, формы собственности, размеров, направлений деятельности, а также от внутренних факторов, таких как профессионализм управления, персонала, социальная атмосфера, экономический потенциал и др. Организация может успешно противодействовать кризисным явлениям или не использовать методологию антикризисного управления.

Для каждой организации характерна своя комбинация причин и условий развития кризиса.

Факторы возникновения кризисов в организации могут быть разными.

Но очень важно видеть симптомы кризисного развития и своевременно применять методы антикризисного менеджмента. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса. Симптомы проявляются в критериях и в динамике показателей, отражающих функционирование и развитие организации.

К проблеме возникновения кризисов в организации можно подойти и с системологических позиций. Система в процессе своей жизнедеятельности может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии. Различают статическую и динамическую устойчивость. На устойчивость системы влияют внешние и внутренние факторы. Если устойчивость в основном диктуется внешними факторами, то ее принято называть внешней, если внутренними факторами – то внутренней.

Анализ переходных периодов показывает, что в самом общем виде в зависимости от степени изменений, происходящих заданный интервал времени, все переходные периоды можно классифицировать тремя уровнями.

Первый уровень, далее его будем называть гомеостатическим, связан с такими изменениями, которые отражаются только на поведении системы, но не изменяют ее структуры и элементного состава.

Второй уровень, далее его будем называть инновационным, связан с такими изменениями, которые отражаются на структуре и элементном составе системы.

Третий уровень, далее его будем называть бифуркационным, связан с такими изменениями, которые, значительным образом отражаются на структуре и элементном составе системы. Естественно, что на предложенные объективные процессы могут накладываться субъективные факторы, которые связаны с состояниями, отличающимися от принятых.

В результате жизнедеятельности систем происходит изменение тенденций их существования. Периоды изменения тенденций жизнедеятельности систем в результате исчерпания внутренних возможностей системы (потенциала системы) или же под воздействием внешних факторов являются переходными периодами или, согласно принятой классификации, в отдельных случаях кризисами.

В менеджменте знания о кризисе, его возможных проявлениях в жизнедеятельности системы – основой базис для разработки эффективной программы антикризисных мероприятий.

Один из наиболее рациональных заключается в выделении пятиэтапного цикла развития.

Первый этап имеет название эксплерентного. Он характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого (латентного) развития будущей целостности.

Еще не оформились признаки полной внешней дифференциации и внутренней интеграции фирмы, но уже появились ее некоторые черты, посылки, потенциальные характеристики.

Такие организации (фирмы) называются эксплерентными. Компания продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап – патиентный. В связи с тенденциями роста необходима реструктуризация, разделение направлений управленческой деятельности, рост результативности деятельности. Это этап завоевывания какого-либо сегмента рынка, упрочения своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой. На этом этапе также существует опасность кризиса.

Но она незаметна, так как внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями. Третий этап развития организации – виолентный. Компания завоевывает устойчивое положение на рынке.

Организация может успешно конкурировать. Виоленты – это фирмы со стратегией активного маркетинга, массовым выпуском пользующейся спросом продукции, крупные инновационные предприятия.

Существует три вида подобных организаций: национальный виолент, интернациональный виолент, деструктурированный виолент. Национальные виоленты почти всегда организуют венчурные, в том числе экплерентные организации, связанные с инновационной деятельностью, современными организационными структурами.

В процессе развития компании нередко утрачивают былой динамизм, обретая взамен устойчивую стабильность (их положение называют позицией «могучего слона»). Стабильность достигается большими размерами, наличием широкой международной сети филиалов, диверсификацией. В условиях жестокой конкуренции трудно удерживать лидерство в инновациях, но обширное проникновение на рынок позволяет обеспечить более стабильные позиции в конкурентной борьбе. При этом возможна и такая ситуация.

Попавшая в полосу кризисного развития фирма нередко утрачивает самостоятельность или медленно переходит на второстепенные роли в экономическом развитии, превращаясь в деструктурированный виолент. Четвертый этап называется коммутантным. Он представляет собой состояние фирмы в период упадка, когда развитие заходит в тупик.

Структура упрощается, а выросшие и окрепшие конкуренты вытесняют с рыночного пространства и становятся более эффективными. Так появляются фирмы-коммутанты – малые и средние предприятия, ориентированные преимущественно на региональные рынки, использование достижений фирмвиолентов. Пятый этап называется леталентным.

Он характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением ее существования в прежней форме. На данной стадии возникают фирмы – леталенты. Это распадающиеся фирмы или фирмы, осуществляющие диверсификацию с полным изменением профиля деятельности.

Такие глубокие изменения, естественно, могут породить целую гамму осложнений самого различного характера, в том числе и рыночных позиций.

В практике антикризисного управления очень важно уметь диагностировать наступление кризиса, отделять изменения переходного периода от изменений нормального функционирования фирмы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Тема 1.5. Кризисы в развитии организации

1.5.1. Общие и специфические, внешние и внутренние факторы

рискованного развития организации

В современной литературе по менеджменту понятие «организация» рассматривается как некоторое относительно обособленное структурное подразделение в общей системе общественного разделения труда. Критерием такого обособления является экономическая самостоятельность, организационная целостность (существование внутренней и внешней среды), наличие специализированных информационных структур, возможность выделения для этого подразделения общего результата работы. В качестве организации может рассматриваться отдельная фирма, предприятие, офис, акционерное общество, банк, компания (страховая, туристическая и др.), а также структурные единицы системы государственного управления.

Возможно ли возникновение кризиса в деятельности отдельной организации? Это очень важный вопрос в проблематике современного управления. Возможность кризиса определяется рискованным развитием, которое проявляется в вероятности возникновения кризиса, опасности кризисных ситуаций. Такая опасность существует всегда. Практика показывает, что кризисы не только возможны, они отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами общего развития или развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. Поэтому она находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы и кризисное развитие. Это могут быть факторы внешние и внутренние, общие и специфические.

Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это не может не отражаться на состоянии отдельной организации. Но на каждой это отражается по-разному. Все зависит от характера организации и области ее деятельности (государственная, частная, крупная, малая, коммерческая, производственная и пр.), а также от ее внутреннего состояния (экономический потенциал, профессионализм управления, персонал, социальная атмосфера и др.). Организация может успешно противодействовать внешним кризисным явлениям или, наоборот, реагировать на них в сторону усиления отрицательных последствий в собственном состоянии.

Для каждой организации существует свое соотношение внешних и внутренних факторов кризиса. И это в практике управления должно быть предметом специального анализа. При возникновении кризиса в России наблюдалась весьма заметная картина дифференциации различных организаций по степени проявления собственного кризиса. Одни оказались буквально мгновенно на грани разрушения и исчезновения, другие долгое время сопротивляются кризисным явлениям, третьи находят возможности использовать положение во благо себе, ловить рыбку в мутной воде», процветать, может быть временно, в сумятице общих кризисных явлений. Чем это объясняется? Многими причинами. Среди них есть и такие: антикризисный потенциал, профессиональное управление, стечение обстоятельств, повышенная экономическая активность и удачный риск. Все это внутренние факторы, которые противостоят внешним и используются для их нейтрализации.

Возможно и такое положение, при котором организация входит в глубокий кризис даже при весьма благоприятной внешней экономической обстановке. Причиной также могут быть внутренние факторы развития, такие, как деловые и социально-психологические конфликты, неэффективная организация работы, низкий профессионализм персонала, старение технологии, просчеты в экономической стратегии, ошибки в принятии экономических решений, неудачный маркетинг и многие другие.

1.5.2. Возникновение кризисов в организации

Факторы возникновения кризисов в организации могут быть различными. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса. Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Но что может быть симптомом кризиса? Симптомом кризиса является как состояние показателя, так и тенденции его изменения. Симптомом кризисного развития может быть либо несоответствие показателей закономерным соотношениям либо временные параметры, например темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы. Если этого не происходит, увеличивается опасность кризиса. Симптомы не всегда отражают причины кризиса. Причины нередко кроются глубже внешнего проявления кризисных признаков. Симптом — это первоначальное, внешнее проявление кризисных явлений, которые не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по которым эти причины можно установить.

Фактор кризиса — событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса.

Причина кризиса — события или, явления, вследствие которых появляются факторы кризиса. Например, инфляция является фактором кризиса, причиной инфляции может быть увеличение массы денег, связанная с большим государственным долгом и невозможностью его погашения в определенный период времени. Симптомом же кризиса могут быть, например, использование долларов в расчетных операциях, неоправданный и неумеренный рост заработной платы, повышение цен и пр.

В организации факторами кризиса могут рассматриваться снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, старение технических средств, большая задолженность по кредитам. Причиной могут быть финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования. Симптомы кризиса — появление первых признаков отрицательных тенденций, устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и др.

К проблеме возникновения кризисов в организации можно подойти и с системологических позиций. Любая организация является системой, потому что состоит из взаимосвязанных элементов, частей, компонентов и пр. и представляет собой целостность. Система в процессе своей жизнедеятельности может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии. Различают статическую и динамическую устойчивость. Факторы, влияющие на устойчивость системы, могут быть внешними и внутренними. Если устойчивость в основном диктуется внешними факторами, то ее принято называть внешней, если внутренними факторами, то внутренней.

В условиях плановой системы хозяйствования устойчивость производственно-экономических структур достигалась в основном внешними факторами. Рыночная экономика требует помимо внешних еще и внутренние механизмы обеспечения устойчивости функционирования и развития организации (предприятий, фирм, компаний и пр.). Это, помимо всего прочего, — принцип функционирования самоорганизующихся систем. В этом случае управление организацией происходит на основе анализа собственных действий в окружающей среде (окружающая среда здесь понимается расширенно — это и рынок, и администрация региона, в котором функционирует предприятие, и природа, на которую воздействуют технологические отходы и т. д.). Принцип обратной связи одинаково важен как в управлении в макромасштабах, так и в микроуправлении.

Устойчивое состояние системы может быть, в свою очередь, стабильным и квазистабильным. Под стабильным состоянием системы понимают такое состояние, когда ни одна ее структурная составляющая не находится в переходном периоде, или, другими словами, все структурные составляющие функционируют (осуществляют процессы жизнедеятельности) устойчиво. Под квазистабильным состоянием системы понимают такое состояние, когда по крайней мере одна ее структурная составляющая находится в переходном периоде, но при этом на состоянии системы это либо вообще не сказывается, либо сказывается настолько незначительно, что исходя из целей изучения системы таким положением можно пренебречь.

В определении стабильных и квазистабильных состояний использовалось понятие «переходный период». Под переходным периодом будем далее понимать такой период, когда система или какой либо ее значимый показатель изменяется качественным образом. Очевидно, что переходный период может повлиять на систему (ее состояние) либо отрицательно, либо положительно, т. е. либо ухудшит, либо улучшит ее состояние.

Критериями переходных периодов предлагается использовать следующие понятия:

— процесс адаптации, который показывает, как система приспосабливается к происходящим изменениям в окружающей среде и в самой себе;

— процесс деструктурирования, который показывает как система снижает свою сложность (обычно изменение сложности в естественных науках измеряют величиной энтропии);

— процесс синергообразования, или синергический процесс, который показывает, как система увеличивает свою эффективность.

Анализ переходных периодов показывает, что в самом общем виде в зависимости от степени изменений, происходящих за данный интервал времени, все переходные периоды можно классифицировать тремя уровнями.

Первый уровень, далее его будем называть гомеостатическим, связан с такими изменениями, которые отражаются только на поведении системы, но не изменяют ее структуры и элементного состава. Для него в зависимости от направления изменений будем иметь изменения, отрицательно влияющие на показатели состояния системы. Если в изучаемый период состояние системы соответствует этим зависимостям, будем считать, что система находится в перестроечном, или переломном, периоде. Если изменения положительно влияют на показатели состояния системы, то система находится в преобразовательном периоде.

Второй уровень, далее его будем называть инновационным, связан с такими изменениями, которые отражаются на структуре и элементном составе системы. Для данного уровня переходного периода если изменения отрицательно влияют на показатели состояния системы, то будем считать, что система находится в кризисном периоде. Если изменения положительно влияют на показатели состояния системы, то будем считать, что система находится в комфортизационном периоде.

Третий уровень, далее его будем называть бифуркационным, связан с такими изменениями, которые значительным образом отражаются на структуре и элементном составе системы. Для данного уровня переходного периода если изменения отрицательно влияют на показатели состояния системы, то система находится в катастрофическом периоде. Если изменения положительно влияют на показатели состояния системы, то будем считать, что система находится в кокиридном периоде.

Естественно, что на предложенные объективные процессы могут накладываться субъективные факторы, которые связаны с состояниями, отличающимися от принятых.

В результате жизнедеятельности систем происходит изменение тенденций их существования. Периоды изменения тенденций жизнедеятельности систем в результате исчерпания внутренних возможностей системы (потенциала системы) или же под воздействием внешних факторов являются переходными периодами или, согласно принятой классификации, в отдельных случаях кризисами. В связи с этим необходимо опираться на классификацию переходных периодов, связанных с изменениями тенденций при описании жизнедеятельности циклическими моделями.

Для менеджмента знания о кризисе, его возможных проявлениях в жизнедеятельности системы служат основой для разработки мероприятий по предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий. Для этого необходимо (рассмотрение антикризисного управления производится в технологических категориях) знание о том, на каком этапе жизненного цикла находится система, какой вид переходного периода ожидается (может быть в отдельных случаях совокупность видов) и какой глубины

процессы прогнозируются.

1.5.3. Тенденции циклического развития организации

В развитии социально-экономической системы (организации) существует множество циклов. Они переплетаются, накладываются или расходятся различными своими фазами. Поэтому и составляет определенные трудности исследование процессов функционирования социально-экономических систем и тенденций их развития. В настоящее время в литературе существуют различные подходы к выделению циклов развития социально-экономических систем. Один из наиболее рациональных заключается в выделении пятиэтапного цикла развития. Каждому из этапов соответствуют определенные особенности состояния социально-экономической системы (будем в дальнейшем рассматривать ее на примере фирмы). Эти особенности характеризуют и тип организации фирмы.

Первый этап имеет название эксплерентного. Он характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого, латентного развития будущей целостности. Еще не оформились признаки полной внешней дифференциации и внутренней интеграции фирмы, но уже появились ее некоторые черты, посылки, потенциальные характеристики. Фирма, хоть еще и не сложилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рискованная деятельность. Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этом этапе ее возникновения. Это может быть кризисом быстротечным и сравнительно легким. К нему готовы, и есть прикрытие. Фирма пока находится в структуре другой фирмы, более крупной и устойчивой. Такие организации (фирмы) имеют название «эксплерентных».

При удачном развитии событий организация (фирма) продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап — патиентный. В связи с тенденциями роста он требует перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности. Это этап завоевывания какого-либо сегмента рынка, упрочения своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой. Чаще всего этот этап рассматривается как этап количественного роста, и вся перестройка в управлении фирмой связана с количественными изменениями. На этом этапе также существует опасность кризиса. Но она незаметна, так как внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями. Фирмам в основном угрожают внешние причины, внешние циклы развития экономики или политические причины.

Третий этап развития организации называется виолентным. В этот период организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность ее высока, она чувствует себя уверенно. Фирмы-виоленты — это фирмы с силовой стратегией, работают, как правило, в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции. Фирмы-виоленты могут выступать в трех видах: национального виолента, интернационального виолента, деструктурированного виолента. Национальные виоленты почти всегда организуют венчурные, в том числе экплерентные фирмы, связанные с разработкой нового продукта или дизайна, новыми организационными структурами продажи и производства. По оценкам специалистов, общее количество национальных виолентов в промышленной сфере должно быть не более 20%, в противном случае ослабнет «подпитка» развития новыми идеями, продукция или услуги могут быстро устаревать морально. По достижении определенного предела (например, фирма уже утвердилась на рынке, имеются достаточные технологические и финансовые возможности) фирма, как правило, принимает решение об осуществлении дальнейшего развития в виде освоения новых рынков сбыта, организации нового производства, стратегических разработок технологии и пр.

В процессе развития компании нередко утрачивают былой динамизм, обретая взамен устойчивую стабильность (их положение называют позицией «могучего слона»). Последняя обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией, наличием широкой международной сети филиалов. В условиях жестокой конкуренции трудно оставаться постоянно первым в создании новшеств, но широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода конкурентной гонки. Ни одно новшество, реализованное соперниками, не затронет всех сегментов рынка. Следовательно, всегда остаются возможности догнать конкурентов. Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми. Ведь риск у первопроходца всегда велик. Они пускают в ход свои гигантские возможности, только когда успех уже наметился, и нередко при этом оттесняют новатора. Таким образом, интернациональный виолент возникает как продолжение развития национального посредством открытия филиалов за рубежом, освоения других национальных рынков сбыта.

Интернациональный виолент вынужден действовать по правилам мирового рынка. Для России в этом плане есть специфическая проблема, решение которой не осуществимо к настоящему времени. Суть проблемы заключается в том, что более развитые в экономическом отношении страны стремятся перевести в Россию экологически грязные производства, что в конечном счете ставит под угрозу национальную безопасность страны.

Закат монополии связан с состоянием, по образному выражению, «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причиной такого этапа развития может быть и часто бывает распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективу производствах.

Но ситуация не является безнадежной. Выход состоит, как правило, в дезинвестициях, в безжалостном избавлении от убыточных производств и снижении издержек в сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, фирма получает возможность финансового оздоровления. При этом возможна и такая ситуация. Попавшая в полосу кризисного развития фирма нередко утрачивает самостоятельность или медленно переходит на второстепенные роли в экономическом развитии, превращаясь в деструктурированный виолент.

Четвертый этап называется коммутантным. Он представляет собой состояние фирмы в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл, заходит в тупик. Структура имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а выросшие и окрепшие конкуренты занимают большее жизненное пространство и более эффективны. Так появляются фирмы-коммутанты, осуществляющие средний и малый бизнес, ориентированный на удовлетворение конкретных региональных потребностей, индивидуализированный подход к клиентам, использование достижений фирм-виолентов. Коммутанты работают на этапе падения цикла выпуска какого либо вида продукции. Как правило, это фирмы, отжившие свой век и занимающиеся выпуском продукции или услуг, либо частично устаревших, либо имеющих ограниченный спрос в рамках только национального или регионального рынка.

Пятый этап называется леталентным. Он характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением ее существования в прежнем виде. На этом этапе появляются фирмы-леталенты. Это фирмы, распадающиеся в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или фирмы, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала. Такие глубокие изменения, естественно, могут породить целую гамму осложнений самого различного характера, в том числе и рыночных позиций.

1.5.4. Опасность и вероятность кризисов в тенденциях

циклического развития организации

Для менеджмента знание о кризисе, его возможных проявлениях в жизнедеятельности системы служит основой для разработки мероприятий по предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий. Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникает в переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла развития. Такие периоды можно рассматривать в виде межэтапных процессов перехода фирмы из одного состояния в другое.

Первый переходный период — зарождение потенциала развития. Он предшествует этапу появления фирмы в качестве эксплерента. Этот период характеризуется процессами зарождения новой фирмы в среде уже функционирующей старой или исходной. Он влияет на

ее жизнедеятельность и это влияние противоречиво: иногда болезненно, иногда благотворно. Чаще всего положительные и отрицательные моменты тесно переплетаются.

Кризисы при возникновении эксплерентов незначительно влияют на общую рыночную ситуацию. Это связано с тем, что эти фирмы в большинстве своем малочисленны по персоналу, ее рыночные позиции незначительны, они готовы к неудаче. Во многих странах существует государственная поддержка таких фирм (малое предпринимательство), потому что они являются важной сферой предпринимательской активности в области инноваций, реагирования на изменения потребностей и спроса.

Умение менеджеров прогнозировать и предотвращать возможные кризисы все более и более становится значимым фактором в успехе экономической, маркетинговой и вообще управленческой деятельности. Поэтому необходимо уделять большое внимание специальной подготовке по антикризисному управлению менеджеров различных фирм, но особенно тех, в которых существует повышенная опасность возникновения кризиса, рискованных компаний.

Второй переходный период — становление. Он характеризуется реальным появлением новой фирмы как самостоятельной организации в экономической среде, имеющей некоторые рыночные позиции, юридическое оформление. Для патиентов проблемы возможности кризиса изменяются радикальным образом. Начинают проявляться и прогрессировать проблемы организационного и человеческого потенциала. Патиенты вырастают из эксплерентов и в зависимости от стадии развития они могут быть либо близки по влиянию на рынок к эксплерентам (начальная стадия развития патиента), либо соответствовать виолентам (заключительная стадия развития патиента) и, как показывает практика, количество неудач у этих фирм колеблется от 40 до 80%. Это связано с тем, что быть у руля управления патиентов и эксплерентов не одно и то же.

Особенность развития патиентов заключается в том, что они крайне агрессивны в своих действиях и не обращают внимания на внешнюю среду. Это связано с тем, что патиентам необходимо «захватить» определенную нишу рынка и доказать свою состоятельность. Эти фирмы с точки зрения решения вопросов предотвращения кризисов наиболее трудноуправляемы.

Третий переходный период называется утверждением. Он характеризуется закреплением позиций фирмы на рынке, появлением определенных конкурентных преимуществ и реализацией их в поведении на рынке. В этот период фирма самоутверждается на рынке, но во внутренних процессах развития возможно появление потенциала отделения от нее другой фирмы или разделения ее на самостоятельные фирмы. Ведь виоленты являются наиболее крупными, оказывающими значительное влияние на рыночную ситуацию фирмами. И для них существует опасность кризиса. Она заключается в обостренной конкурентной борьбе, организационной сложности, характерной для крупных фирм, социально-психологических моментах, инновационной успокоенности менеджеров.

Банкротство или распад таких фирм могут привести к тяжелейшим, причем не только экономическим, последствиям как в регионе расположения фирмы, так и в масштабах мировых экономических отношений. Поэтому необходимо регулирование развития этих фирм как на региональном, так и на государственном уровнях. Они особенно нуждаются в антикризисном управлении, которое должно учитывать и национальные интересы, и мировые тенденции развития экономики. Кризис виолента нарушает не только баланс на рынке, но и вызывает серьезные осложнения в социальной сфере. В большинстве стран законодательство о банкротстве, как правило, ориентировано именно на этот тип.

Четвертый переходный период называется периодом падения. Он характеризуется снижением большинства важных показателей жизнедеятельности фирмы. Вообще падение основных показателей — это уже не опасность, а признаки кризиса, но темпы падения могут

показывать, следует ли это оценивать как наступление необратимого кризиса или это этап развития, наиболее опасный для возникновения разрушительного кризиса, Кризис — это крайнее обострение противоречий, постепенно повышающих опасность разрушения, распада. Кризис — это резкие и значительные изменения. Из состояния падения может быть позитивный выход. Здесь большую роль играет система государственного регулирования, которая должна быть направлена на сохранение нормального общего социально-экономического положения. Это особенно важно для стран, имеющих крупную обрабатывающую промышленность. Россия относится к таким странам. Сегодня можно наблюдать в России процессы распада многих предприятий (бывших виолентов) на мелкие фирмы-коммутанты. Очень часто они становятся угрозой для экологической безопасности. Вот почему необходима общефедеральная программа по антикризисному управлению. Ее основная задача — минимизация ущерба при банкротстве предприятия или его разделении.

Пятый переходный период называется исходом. Это период окончательного разрушения фирмы, ее ликвидации тем или иным путем. Каждый из переходных периодов, так же как и этапы, имеет свои временные границы и качественные особенности. Первые определяются эффективностью управления, точнее системой антикризисного управления, вторые закономерной последовательностью возникновения новых свойств в развитии фирмы. Эти свойства можно рассмотреть по внутренним и внешним признакам.

Внутренние свойства — финансовое положение, управляемость, социально-психологическая атмосфера деятельности, интеллектуальный и инновационный потенциал, ресурсосбережение, стратегия, информационные технологии, качество персонала. Внешние признаки — конкурентоспособность, конкурентные преимущества, имидж фирмы, региональная структура, социально-политическая позиция, международные связи, паблик рилейшнз, природные условия. Именно сочетание всех этих свойств, выраженное в показателях функционирования фирмы, и характеризует качественную определенность этапа ее развития. А переходный период отражает последовательные изменения в определенном направлении от этапа к этапу.

Но не всякие изменения отражают переходный период. Существуют изменения, которые характеризуют простую неустойчивость, флуктуацию (колебания) показателей под воздействием природных или социальных условий, перипетии конкурентной борьбы, ситуации рынка и пр. Поэтому в практике антикризисного управления очень важно уметь распознавать характер изменений в управляемых и неуправляемых процессах, отделять изменения переходного периода от изменений нормального функционирования фирмы.

Кризисы в развитии организации

В современной литературе по менеджменту понятие «организация» рассматривается как некоторое относительно обособленное структурное подразделение в общей системе общественного разделения труда. Критерием такого обособления является экономическая самостоятельность, организационная целостность (существование внутренней и внешней среды), наличие специализированных информационных структур. Под организацией можно понимать отдельную фирму, предприятие, офис, акционерное общество, банк, компанию страховую, туристическую и др., а также структурные единицы системы государственного управления. Возможность кризиса определяется рискованным развитием, которое проявляется в вероятности возникновения кризиса, опасности кризисных ситуаций. Каждая организация имеет свои конкурентные преимущества, свои возможности его реализации подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. Это могут быть факторы внешние и внутренние, общие и специфические.

Внешние факторы характеризуют экономическую конъюнктуру, влияющую на организацию, от которой она не может не зависеть. Системный кризис экономической системы страны не может не отражаться на экономике отдельной фирмы. Степень влияния кризиса народно-хозяйственной системы на компанию зависит от области деятельности, формы собственности, размеров, направлений деятельности, а также от внутренних факторов, таких как профессионализм управления, персонала, социальная атмосфера, экономический потенциал и др. Организация может успешно противодействовать кризисным явлениям или не использовать методологию антикризисного управления.

Для каждой организации характерна своя комбинация причин и условий развития кризиса.

Факторы возникновения кризисов в организации могут быть разными.

Но очень важно видеть симптомы кризисного развития и своевременно применять методы антикризисного менеджмента. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса. Симптомы проявляются в критериях и в динамике показателей, отражающих функционирование и развитие организации.

К проблеме возникновения кризисов в организации можно подойти и с системологических позиций. Система в процессе своей жизнедеятельности может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии. Различают статическую и динамическую устойчивость. На устойчивость системы влияют внешние и внутренние факторы. Если устойчивость в основном диктуется внешними факторами, то ее принято называть внешней, если внутренними факторами — то внутренней. Анализ переходных периодов показывает, что в самом общем виде в зависимости от степени изменений, происходящих заданный интервал времени, все переходные периоды можно классифицировать тремя уровнями.

Первый уровень, далее его будем называть гомеостатическим, связан с такими изменениями, которые отражаются только на поведении системы, но не изменяют ее структуры и элементного состава.

Второй уровень, далее его будем называть инновационным, связан с такими изменениями, которые отражаются на структуре и элементном составе системы.

Третий уровень, далее его будем называть бифуркационным, связан с такими изменениями, которые, значительным образом отражаются на структуре и элементном составе системы. Естественно, что на предложенные объективные процессы могут накладываться субъективные факторы, которые связаны с состояниями, отличающимися от принятых.

В результате жизнедеятельности систем происходит изменение тенденций их существования. Периоды изменения тенденций жизнедеятельности систем в результате исчерпания внутренних возможностей системы (потенциала системы) или же под воздействием внешних факторов являются переходными периодами или, согласно принятой классификации, в отдельных случаях кризисами.

В менеджменте знания о кризисе, его возможных проявлениях в жизнедеятельности системы — основой базис для разработки эффективной программы антикризисных мероприятий.

Один из наиболее рациональных заключается в выделении пятиэтапного цикла развития.

Первый этап имеет название эксплерентного. Он характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого (латентного) развития будущей целостности.

Еще не оформились признаки полной внешней дифференциации и внутренней интеграции фирмы, но уже появились ее некоторые черты, посылки, потенциальные характеристики. Такие организации (фирмы) называются эксплерентными. Компания продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап — патиентный. В связи с тенденциями роста необходима реструктуризация, разделение направлений управленческой деятельности, рост результативности деятельности. Это этап завоевывания какого-либо сегмента рынка, упрочения своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой. На этом этапе также существует опасность кризиса. Но она незаметна, так как внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями. Третий этап развития организации — виолентный. Компания завоевывает устойчивое положение на рынке. Организация может успешно конкурировать. Виоленты — это фирмы со стратегией активного маркетинга, массовым выпуском пользующейся спросом продукции, крупные инновационные предприятия.

Существует три вида подобных организаций: национальный виолент, интернациональный виолент, деструктурированный виолент. Национальные виоленты почти всегда организуют венчурные, в том числе экплерентные организации, связанные с инновационной деятельностью, современными организационными структурами. В процессе развития компании нередко утрачивают былой динамизм, обретая взамен устойчивую стабильность (их положение называют позицией «могучего слона»). Стабильность достигается большими размерами, наличием широкой международной сети филиалов, диверсификацией. В условиях жестокой конкуренции трудно удерживать лидерство в инновациях, но обширное проникновение на рынок позволяет обеспечить более стабильные позиции в конкурентной борьбе. При этом возможна и такая ситуация. Попавшая в полосу кризисного развития фирма нередко утрачивает самостоятельность или медленно переходит на второстепенные роли в экономическом развитии, превращаясь в деструктурированный виолент. Четвертый этап называется коммутантным. Он представляет собой состояние фирмы в период упадка, когда развитие заходит в тупик. Структура упрощается, а выросшие и окрепшие конкуренты вытесняют с рыночного пространства и становятся более эффективными. Так появляются фирмы-коммутанты — малые и средние предприятия, ориентированные преимущественно на региональные рынки, использование достижений фирмвиолентов. Пятый этап называется леталентным.

Он характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением ее существования в прежней форме. На данной стадии возникают фирмы — леталенты. Это распадающиеся фирмы или фирмы, осуществляющие диверсификацию с полным изменением профиля деятельности.Такие глубокие изменения, естественно, могут породить целую гамму осложнений самого различного характера, в том числе и рыночных позиций.В практике антикризисного управления очень важно уметь диагностировать наступление кризиса, отделять изменения переходного периода от изменений нормального функционирования фирмы.

Антикризисное управление. Курс лекций (Р. Р. Байтасов)

2.4. Тенденции циклического развития организации и вероятность возникновения кризиса

В развитии социально-экономической системы (организации) существует множество циклов. Они переплетаются, накладываются или расходятся различными своими фазами. Поэтому и составляет определённые трудности исследование процессов функционирования социально-экономических систем и тенденций их развития.

В настоящее время в литературе существуют различные подходы к выделению циклов развития социально-экономических систем. Один из наиболее рациональных заключается в выделении пятиэтапного цикла развития (рис. 2.1). Каждому из этапов соответствуют определённые особенности состояния социально-экономической системы. Эти особенности характеризуют и тип организации фирмы.

Рис. 2.1 Жизненный цикл фирмы и критические точки её развития

Первый этап – область зарождения и накопления капитала. Организация, переживающая этот этап, называется эксплерентной.

Эксплеренты – организации, цель существования которых заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств. Это малые инновационные фирмы. По швейцарскому специалисту Х. Фризевинкелю, они называются «первые ласточки». Особенность эксплерента состоит в том, что их инновационный потенциал включает в основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные продукты. Эксплеренту не хватает финансовых и материально-технических ресурсов, поэтому осуществить продвижение и масштабное распространение своей разработки он не в состоянии. Эксплеренты – это организации-новаторы, осуществляющие начальные этапы инновационного процесса. В связи с дефицитом ресурсов «первые ласточки» нуждаются в финансовой поддержке. Если помощь предоставляется, то происходит стремительное развитие эксплерента. Эксплерент превращается в виолента. При отсутствии поддержки эксплерент быстро вытесняется с рынка, после чего возможными сценариями развития могут быть либо банкротство, либо утрата автономности (как у патиентов). Превращение малой инновационной организации в подразделение виолента позволяет ей осуществлять инновационную деятельность, не испытывая дефицита финансовых ресурсов. А виолент получает доступ к ноу-хау подконтрольной фирмы.

На первом этапе существует высокая вероятность развития кризисов (точка А на рис. 2.1) вследствие таких причин, как:

– ограниченность ресурсов;

– большая зависимость от рыночной конъюнктуры;

– слабые кредитные возможности;

– перегрузки людей-энтузиастов;

– относительно худшие условия труда, социальные условия и более низкая заработная плата, чем в сформировавшихся фирмах;

– чрезмерный фанатизм лидера и его неумение идти на компромиссы.

Второй этап – область динамичного развития. Сменяет предыдущий этап, если организация находит свою рыночную нишу и укрепляется на рынке. Организация на этом этапе именуется патиентной.

Патиенты – организации, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей. Это крупные, средние или малые организации. По Х. Фризевинкелю, патиенты носят название «хитрые лисы», которое точно характеризует их приспособительную инновационную политику. организация-патиент использует стратегию дифференциации – создание продукта со специфическими характеристиками. В силу уникальности инновационного продукта, предлагаемого данной организацией, конкуренция в занимаемом ею сегменте невысока, а это создаёт дополнительные преимущества. Для организации-патиента характерно сосредоточение внимания на узком рыночном сегменте. Развитие организации происходит до границ сегмента. Далее перед патиентом открываются две возможности: либо осуществить диверсификацию, т.е. освоить новый вид деятельности и превратиться в виолента, либо постепенно уменьшать масштабы деятельности и затем уйти с рынка. Из-за узкой специализации своей деятельности патиент сильно зависит от рыночной конъюнктуры, что является слабой стороной «хитрой лисы». Другая проблема малой или средней организации-патиента заключается в опасности её поглощения виолентом.

На втором этапе вероятность кризисов значительно снижается, хотя и существует их опасность по следующим причинам (точка B на рис. 2.1):

– недостаточная техническая оснащенность производства и нехватка производственных мощностей для обеспечения темпов роста производства;

– появление разногласий в коллективе по поводу управления, участия в прибылях и т.п.;

– ограниченность в трудовых ресурсах, отвечающих условиям динамичного развития.

Третий этап – область стабильности организации. Фирма на этом этапе именуется виолентной.

Виоленты – крупные организации с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Деятельность виолентов ориентирована на массовый рынок и удовлетворяет массовые, стандартные потребности. Виоленты обладают высоким инновационным потенциалом, что позволяет им благодаря наличию свободных финансовых средств, научных разработок материально-технических средств, с одной стороны, разработать новшество, а с другой стороны, освоить в производстве и осуществить его коммерциализацию. В инновационной сфере виоленты могут выступать в роли новатора и инноватора (в зависимости от этапа развития).

Этапы развития виолента характеризует классификация Х. Фризевинкеля. На начальном этапе виолент является «гордым львом». Организация активно развивается в выбранном перспективном направлении. Однако высокая динамика развития «гордого льва» сопровождается неустойчивостью положения организации в молодой, развивающейся отрасли. С течением времени развитие виолента замедляется, а его положение на рынке стабилизируется, «гордый лев» переходит в стадию «могучего слона». «Могучий слон» – организация, обладающая широко развитой инфраструктурой, сетью филиалов. Наличие ресурсов и устойчивая конкурентная позиция позволяют «могучему слону» осуществлять инвестирование перспективных направлений. Виолент на этой стадии способствует продвижению востребованных рынком инноваций и извлекает максимальную прибыль из применения нововведений в различных отраслях экономики. Последняя стадия в эволюции виолентов – «неповоротливый бегемот». Виолент превращается в «неповоротливого бегемота» из-за чрезмерной диверсификации своей деятельности. Широко диверсифицированной компанией трудно управлять, появляются убыточные бизнесы, организация теряет устойчивость. На данном этапе виолент должен предпринять шаги по восстановлению своей финансовой устойчивости, включая действия по изменению диверсифицированного портфеля.

В третьем периоде возникают значительные возможности зарождения и развития кризисов из-за следующих причин (точка C на рис. 2.1):

– большая численность управленческого персонала, сложность структуры системы управления;

– значительные разногласия в коллективе вплоть до формирования оппозиции;

– консерватизм в нововведениях;

– малая гибкость организационной структуры.

Насыщение национального рынка побуждает организацию-виолента выходить на зарубежные рынки. Организация – интернациональный виолент имеет те же особенности, что и организация-виолент, однако её становление сопровождается следующими специфическими факторами:

– образованием филиалов за рубежом;

– возможностью получения сверхприбылей.

Причины кризисов организации—интернационального виолента в основном те же, однако возникают и дополнительные факторы риска (точка D на рис. 1) из-за таких явлений, как:

– очень сложная организационная структура, склонная к распаду на самостоятельные организации;

– политические и валютные риски в зарубежных странах (валютный риск – это возможность потерь при конвертировании и репатриации прибыли; политический риск – фактор валютного риска, т.к. национальные правительства могут ограничить возможности конвертирования и репатриации прибыли);

– незнание специфики зарубежных рынков.

Четвертый этап – область спада и возникновения циклического кризиса. На этом этапе организация именуется коммутантной.

Коммутанты – организации, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции. Стратегия подражательства характерна для многих мелких организаций. В соответствии с классификацией Фризевинкеля, коммутанты называются «серыми мышами». Роль «серых мышей» в инновационном процессе заключается в содействии диффузии инноваций. Их деятельность в основном связана с производством легальных копий продуктов известных компаний, а также предоставлением услуг по послепродажному сервису инновационных продуктов.

Особенности организации-коммутанта:

– высокая техническая оснащенность;

– значительные затраты на рекламу как попытка удержать своего покупателя;

– нетребовательность кадров;

Конец ознакомительного фрагмента.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *