Приглашая участников на совещание целесообразно

Вопрос 4. Один из первых шагов в общении с трудными людьми должен состоять в том, чтобы

1. взять под контроль свои эмоции;

2. отдавать себе отчет в существовании некоторых скрытых интересов или нужд, которые они удовлетворяют, действуя таким образом;

3. стараться не принимать на свой счет слова и поведение другого человека;

4. использовать те приемы общения, которые позволяют дать выход эмоциям другого человека;

5. понять, какие желания и интересы человека делают его трудным в общении с ним.

Вопрос 5. В общении с трудными людьми различных типов … .

1. можно с успехом использовать общие принципы;

2. наиболее эффективными могут быть специальные подходы, учитывающие особенности каждого типа в отдельности;

3. ключевой момент состоит в том, чтобы сохранять гибкость, применять к конкретному человеку соответствующий подход, учитывая его скрытые нужды и интересы;

4. ключ к решению проблемы состоит в открытом обсуждении причин «трудного» поведения;

5. особенно важно не попасть в ловушку ответственности.

III. Дайте определение термину:

1. Конформизм

2. Межличностный конфликт

3. Служебный этикет

4. Брифинг

5. Невербальное общение

Вариант №14

I. Теоретическое задание

Коммуникативные барьеры

II. Тестовое задание:

Вопрос 1. Что не относится к причинам проведения совещания?

1. обмен информацией, если это нельзя сделать иначе;

2. выявление мнений, необходимых для принятия решения:

3. анализ трудных проблем;

4. принятие решений по сложным, комплексным проблемам;

5. доведение до сведения исполнителей принятое решение.

Вопрос 2. Приглашая участников на совещание, целесообразно … .

1. максимально сузить круг участников совещания;

2. приглашать максимально большое число участников;

3. приглашать лишь тех, без кого нельзя обойтись;

4. пригласить на совещание руководителей всех подразделений организации;

5. участники совещания должны быть постоянно одни и те же.

Вопрос 3. Права участников сове­щания:

1. право выдвигать любые идеи;

2. право отстаивать свою точку зрения:

3. право на обдумывание ответа или аргументации:

4. право на пересмотр или уточнение своей пози­ции;

5. Все перечисленное.

Вопрос 4. Какой из перечисленных признаков не относится к признакам конструктивной фазы конфликта?

1. полный уход от предмета обсуждения;

2. разногласия не принимают необратимого характера;

3. проявляется взаимная неудовлетворенность ходом общения;

4. проявляется взаимная неудовлетворенность друг другом;

5. оппоненты адекватно оценивают свое состояние и состояние партнера.

Вопрос 5. Что демонстрирует уровень организованности проведения совещания?

1. завер­шение совещания точно в обусловленное время;

2. обес­печение участников совещания бумагой для записей;

3. подготовка и оборудование помещения для проведения совещания;

4. заготовка заранее необходимого количества визитных карточек, рекламных проспектов, каталогов;

5. своевременная рассылка приглашений.

III. Дайте определение термину:

1. Коммуникабельность

2. Закрытые вопросы

3. Невербальные средства общения

4. Проксемика

5. Эмпатия

Вариант №15

I. Теоретическое задание

Устноречевая коммуникация, ее свойства, виды (говорение и слушание), функции.

II. Тестовое задание

Вопрос 1. Цели ведения спора могут быть разделены на группы: … .

1. конструктивные и деструктивные;

2. важные и второстепенные;

3. стратегические, тактические, оперативные;

4. оправданные и неоправданные;

5. агрессивные и взаимовыгодные.

Вопрос 2. Подход к ведению спора, когда одна из сторон, не настаивая на своем подходе к решению проблемы, используя методы убеждения, интуицию и здравый смысл, постепенно склоняет к своей точке зрения другого или других собеседников, участников спора называется … .

  1. Эвристический;

2. Логический;

3. Софический;

4. Авторитарный;

5. Критикующий.

Вопрос 2. Приглашая участников на совещание, целесообразно …

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 8

1. максимально сузить круг участников совещания;

2. приглашать максимально большое число участников;

3. приглашать лишь тех, без кого нельзя обойтись;

4. пригласить на совещание руководителей всех подразделений организации;

5. участники совещания должны быть постоянно одни и те же.

Вопрос 3. Права участников сове­щания:

1. право выдвигать любые идеи;

2. право отстаивать свою точку зрения:

3. право на обдумывание ответа или аргументации:

4. право на пересмотр или уточнение своей пози­ции;

5. Все перечисленное.

Вопрос 4. При проведении планового совещания (заседания) с большим числом участников подготовка начинается — .

1. за 1,5-2 недели до его проведения;

2. за 10 дней до его проведения;

3. за 1 неделю до его проведения;

4. за 2 дня до его проведения;

5. за 2 часа до его проведения.

Вопрос 5. Что демонстрирует уровень организованности проведения совещания?

1. завер­шение совещания точно в обусловленное время;

2. обес­печение участников совещания бумагой для записей;

3. подготовка и оборудование помещения для проведения совещания;

4. заготовка заранее необходимого количества визитных карточек, рекламных проспектов, каталогов;

5. своевременная рассылка приглашений.

Задание 15.

Изучите главу 6, п. 6.3.

Выбрать к вопросу правильный ответ и отметить в карточке ответов.

Вопрос 1. Результаты предварительных договоренностей служат основой для … .

1. планирования процесса переговоров;

2. планирования процесса переговоров с уточнением состава и ролей участников;

3. выработки стратегии ведения переговоров;

4. подготовки различных вариантов предложений для партнеров;

5. заключения соглашения.

Вопрос 2. Готовность сторон к поиску взаимовыгодного или взаимоприемлемого решения с учетом интересов всех участников является результатом этапа переговоров — .

1. подготовки;

2. установки контакта;

3. взаимной ориентации в проблеме;

4. поиска решения;

5. заключения соглашения.

Date: 2015-09-05; view: 2116; Нарушение авторских прав

Понравилась страница? Лайкни для друзей:

Деловое совещание статья на тему

Деловое совещание – это общепринятая форма делового общения по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения. Коммуникантами в этой ситуации становятся коммуникативный лидер (например, руководитель подразделения, отдела или один из ведущих сотрудников, которому поручено подготовить и провести совещание) и участники совещания, как правило, специалисты, в чье компетенции находится данная проблема, или те, кому придется ее решать.

Типы совещаний: совещания по планированию; совещания по мотивации труда; совещания по внутрифирменной организации; совещания по контролю за деятельностью работников; совещания, специфические для фирмы.

Подготовка совещания

Цели. Цель совещания – это описание ожидаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Очень важно выносить на совещание лишь те темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке.

Повестка дня – это, как правило, письменный документ, получаемый участниками совещания заранее и содержащий следующую информацию:

· тема совещания;

· цель совещания;

· перечень обсуждаемых вопросов;

· время начала и окончания совещания;

· место, где оно будет проходить;

· фамилии и должности докладчиков;

· время, отведенное на каждый вопрос;

· место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

Когда участники совещания информированы заранее о предмете обсуждения, тогда они могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструктивные предложения по решению проблем.

Время проведения. Целесообразно проводить деловые совещания в определенный день недели (за исключением внеплановых, экстренных заседаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.

Число участников. Оптимальное число участников 6-7 человек. Не надо приглашать на совещание всех, а только тех, в чьей компетентности находится обсуждаемая проблема и кто способен решить вопрос. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия присутствующих, удлиняя совещания.

Кроме того, следует разрешить уход с совещания тех работников, чей вопрос уже обсужден, и приходить специалистам не на все совещания, а только на момент обсуждения его проблемы.

Лучше, если руководитель делегирует полномочия вести совещание тем специалистам, кто наиболее компетентен в обсуждаемой проблеме. Во-первых, это способствует повышению ответственности за принимаемые решения у разных работников, а во-вторых, повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений. Как говорил Геродот, чтобы найти правильное решение, нужно знать, какие еще имеются.

Замечено, что когда совещание ведет первый руководитель, да еще в авторитарном стиле, то участники такого совещания стараются «не высовываться», думают не столько о проблеме, сколько о самосохранении и зачастую «одобряют» решение, предложенное руководителем, даже не считая его эффективным.

Организация пространственной среды. Рекомендуется рассаживать участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Но необходимо позаботиться о совместимости персонала.

Установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже – те, которые сидят рядом. Не привлекая внимания к этому, надо посадить участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать совещанию.

Кто есть кто на ваших совещаниях?

Руководить совещанием легче, когда знаешь типологию людей, участвующих в нем. Так, Марк Мак Кормак в книге «Секреты бизнеса для всех» предлагает обратить внимание на типы участников совещания, за которыми нужно наблюдать в процессе его проведения.

«Говорящие начистоту»

Это люди, которые всегда честно высказывают свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания. Но их необходимо защищать, так как они могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые.

«Мученики»

Они хорошо разряжают обстановку и быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Опасность в том, что они берут на себя вину чересчур быстро, возможно прежде, чем вы сумеете докопаться, кто и что стоит у истоков случившегося.

Организация пространственной среды на совещании

Специалисты рекомендуют рассаживать участников делового общения — переговоров, совещаний и т.п. — так, чтобы они видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга, так как это способствует лучшему восприятию информации.

Установлено, что те, кто сидит друг против друга, конфликтуют чаще, чем те, кто сидит рядом. Значит, нужно рассадить участников совещания так, чтобы напротив друг друга не оказались те, кто может, вызвав конфликт, сорвать совещание.

Человеку вообще свойственно испытывать чувство дискомфорта из-за того, что он неудобно, на его взгляд, ориентирован в пространстве — не так и/или не там сидит/стоит и т.д. Как правило, человек понимает и точно знает, где его место в пространстве. Если человек не чувствует коммуникативное пространство интуитивно, нарушает все неписаные правила, значит, он, вероятнее всего, психически болен. В то же время многие люди испытывают нервный стресс только потому, что кто-то постоянно нарушает их территориальные притязания. В современном мире это особенно актуально: все мы так или иначе испытываем стресс, когда в переполненном общественном транспорте к нам прижимаются незнакомцы, когда 4-5 человек вынуждены вместе подниматься на нужный им этаж в тесной кабине лифта. В речевой коммуникации выделяют четыре зоны приближения собеседников.

Интимная зона — 15-50 см: сюда могут проникать только самые близкие люди, поэтому не стоит подходить к незнакомцу ближе, чем на полметра; иначе он будет испытывать к вам враждебность, и общение между вами будет изначально нарушено. В английском языке интимная зона называется bubble — «пузырь»,что точно отражает суть закрытого личного пространства человека: он будто прячется от всего мира в своем пузыре.

Личная зона — 0,5-1,2 м. Это расстояние, которое человек поддерживает при общении в дружественной обстановке — на приемах, вечерах и т.п. Попытку уменьшить это расстояние человек может воспринять как невоспитанность, а попытку увеличить его — как нежелание контакта, настороженность, подчеркнутую официальность. Симпатия сближает людей в самом прямом смысле слова.

Социальная зона — 1,2-3,6 м. Такое расстояние удобно для общения с новыми работниками, почтальоном и т.д. — с посторонними людьми.

Не удивительно, что современный человек постоянно подвергается стрессу, находясь в контакте с «чужаками» в общественном транспорте, особенно в час пик, в очереди, в лифте и т.п. Люди выработали средства самозащиты в этой обстановке: молчание, отсутствие контакта взглядов и соответственно привычка читать в метро, дремать и т.д., бесстрастное выражение лица, неподвижность. Принадлежность к толпе всегда подсознательно вызывает в человеке агрессию, склонность к разрушительным действиям.

Общественная зона — более 3,6 м. Это самое удобное пространство для выступления перед аудиторией.

Как контролировать дискуссию

а) для сохранения единства участников совещания:

· не принимать чью-то сторону до окончательного подведения итогов;

· не высказывать первым свою точку зрения;

· поддерживать новых работников, молодых специалистов и не позволять нападать на них;

б) для активизации участников совещания:

· иметь оптимальную стратегию принятия решения;

· создать условия для творческой работы;

· не использовать самому и не позволять другим оперировать деструктивной критикой и критиканством;

· не давать участникам совещания возможности выключаться из работы;

· не оставлять без внимания даже самые незначительные предложения;

в) для активизации обсуждения предложений:

· задавать вопросы;

· высказывать одобрение тем участникам совещания, кто вносит конструктивные предложения;

· побуждать возникновение альтернативных точек зрения;

· не допускать резких выпадов в чей-либо адрес;

· чем выше «температура» дискуссии, тем хладнокровнее должен вести себя ее организатор;

· оказывайте всестороннюю поддержку новым прогрессивным идеям;

· будьте готовы к отрицательному исходу коллективного обсуждения;

· не подавляйте мнение меньшинства, возможно, оно и есть перспективное.

Вопросы организатору

До совещания

1. Требуется ли вообще проводить совещание?

2. Какая есть возможность заменить совещание?

3. Должен ли я лично принимать в нем участие?

4. Возможно ли сведение моего участия до минимума?

5. Что сделать, чтобы сократить число участников до минимума?

6. Удобно ли выбрано время?

7. Закрыто ли для посторонних помещение?

8. Имеются ли все необходимые для проведения совещания материалы?

9. Каковы цели отдельных пунктов повестки дня?

10. Как лучше рассадить участников совещания и какие приемы создания творческой атмосферы использовать?

После совещания

1. Был ли подобран правильно состав участников делового совещания?

2. Правильно ли участники совещания расположились в пространстве относительно друг друга?

3. Были ли заинтересованы участники в предмете обсуждения?

4. Возникали ли по ходу совещания спонтанные, плохо управляемые стратегии решения проблем?

5. Возникли ли у участников совещания противоречия между индивидуальными и групповыми целями?

6. Была ли дискуссия конструктивной или она шла хаотично, беспредметно, некорректно?

7. Возникали ли между участниками совещания противоречия, конфликты, если да, то что послужило поводом, причиной?

8. Время было потрачено на поиск причин и виновных или на поиск конструктивных решений?

Вопросы для самоконтроля

1. Какие типы совещаний вы знаете?

2. Что включает в себя подготовка деловых совещаний?

3. Каковы профессиональные цели деловых совещаний?

4. Что необходимо предусмотреть организатору совещания?

5. Что нужно знать, чтобы контролировать дискуссию?

6. Какие можно выделить типы участников совещания?

7. Какие требования предъявляются к ведущему деловое совещание?

Как правильно и с пользой провести рабочее совещание

Один час личного общения с подчиненными может заменить недельную переписку. Да, технически можно вообще не встречаться. Но куда лучше собрать сотрудников в офисе и, глядя в глаза, рассказать о задачах бизнеса, а заодно и получить обратную связь. В этой статье мы расскажем, как эффективно проводить рабочие совещания, правильно их организовывать и оформлять.

Проведение совещаний нужно сделать системой

Если для сотрудников каждая оперативка — словно снег на голову, толку от таких совещаний будет мало. Работники просто не успеют подготовиться и будут слабо вовлечены в движуху. Поэтому проведение собраний нужно максимально систематизировать.

В идеале такие вещи проводятся по графику, разработанному заранее. Если планерок и оперативок много и все они разные, то и график нужен подробный. Например: каждую среду — совещание у директора, 25 числа каждого месяца — у начальника отдела продаж и так далее. Это в идеале и когда штат большой. Для маленького бизнеса можно собираться с удобной периодичностью. Главное — участники совещания должны знать: каждую неделю их вызывают на оперативку.

Зачем проводить совещания

Согласитесь: рабочие вопросы лучше решать лично, глядя друг другу в глаза. Да, связаться миллионом способов вроде скайпа или по переписке в соцсетях — не проблема. Но это все не то. Руководитель, размахивающий руками и с огнем в глазах всегда более убедителен, чем обезличенный голос по телефону, не говоря уже о сухих строках сообщения.

На собраниях можно угадать и настрой сотрудников. Сидят и радостно кивают головами — значит, все в порядке и атмосфера в коллективе нормальная. Даже по глазам опытный босс сразу поймет, доходят его послания до подчиненных или нет.

Еще совещания дисциплинируют работников. Если сотрудник точно знает, что раз в неделю с него спросят за все поставленные задачи, он куда ответственнее относится к их выполнению. И получать нагоняй при всех, на ковре у начальника гораздо обиднее, чем по телефону. Стоишь, солидный и в костюме от “Бриони”, а тебя отчитывают, как первоклассника. Нет уж, лучше подобрать перед совещанием все хвосты и гордо рапортовать о выполненных поручениях.

Еще одна важная цель собраний — сплотить коллектив. Когда каждый варится в собственном соку и не имеет площадки для высказываний — это плохо.

Виды совещаний

Совещания бывают плановыми и внеплановые:

  • на плановых совещаниях обсуждаются текущие вопросы работы. Как раз они проводятся по графику, спланированному заранее — отсюда и название. Это могут быть ежедневные пятиминутки для планирования дня, еженедельные и ежемесячные собрания;
  • внеплановые совещания собираются для оперативного решения конкретной задачи, возникшей здесь и сейчас. Могут состояться в любое время.

Готовимся к совещанию правильно

Оперативки не должны стать формальностью вроде “Ну сегодня у нас понедельник, надо бы собраться и пообщаться”. Для того, чтобы встреча прошла с пользой, нужно готовиться. Вот алгоритм подготовки:

  • составьте план совещания. Так вы ничего не забудете и избежите сумбура при изложении задач. Нет плана — нет четкой структуры. Будете плавать, перескакивать с одного на другое. Запутаетесь сами и собьете с толку коллектив;
  • составьте список сотрудников, которых надо пригласить. Здесь все зависит от тематики и поставленных задач. Если собираетесь пообщаться с начальниками отделов касательно повышения продаж, бухгалтера звать не нужно;
  • определите тайминг. Оптимальное время совещания — от 30 минут до часа. Если общаться меньше — вряд ли получится охватить все рабочие вопросы и дать всем высказаться. А провозитесь больше часа — сотрудники начнут сладко зевать и терять нить разговора. Не можете уложиться в час — разбейте совещание на 2 части с небольшим перерывом — 5-7 минут;
  • вспомните прошлое совещание. Рекомендуем начинать общение с того, чтобы пробежаться по задачам, поставленным на прошлой оперативке. Пускай ответственные за их выполнение доложат, как идут дела;
  • прикиньте структуру собрания. Важные и приоритетные задачи ставьте на первый план, а всякие корпоративы и поездки на природу обсуждайте под конец;
  • заранее предупредите сотрудников, которых хотите позвать. Лучше лично или по телефону. — скажут, что не успели прочитать письмо;
  • подготовьте документы. Если нужны какие-то материалы — распечатайте их заранее, чтобы не беситься в последний момент или, хуже того, прерывать для этого совещание. Сделайте копии для всех работников, которым это может понадобится;
  • попросите сотрудников захватить блокноты и ручки. 90 % из того, что прозвучит на собрании, будет тут же забыто. А что написано пером — не вырубишь топором. Пусть сидят и делают свои пометки — самим же потом будет удобнее вспоминать сказанное.

Правила проведения рабочего совещания

Никаких секретных рецептов здесь не существует. Есть набор базовых правил, которые помогут провести совещание с наибольшим эффектом.

Не делайте встречу однобокой

Если совещание, вместо обсуждения рабочих вопросов и полезностей превращается, например, в публичную порку провинившихся или монолог руководителя, толку будет мало. Нужно построить собрание таким образом, чтобы отработать как можно больше разных вопросов. Разбейте встречу на части:

  1. Оглашение плана собрания. Сначала перечислите список вопросов повестки. Совсем кратко — подробности начнутся во время обсуждения самих вопросов.
  2. Пробегитесь по прошлому собранию. Какие задачи ставились, как идет их выполнения, какие возникают трудности.
  3. Начните обсуждение с важных и срочных задач, постепенно переходя к менее значимым.
  4. Если нужно, проведите мозговой штурм.
  5. Попросите собравшихся задать интересующие вопросы. Иногда для них это единственный шанс сделать это. Возможно, не все собравшиеся видят друг друга вне вашего кабинета, а тут, пока все собрались, нужно пользоваться случаем.
  6. Завершите собрание. В конце, как мы уже говорили, можно обсудить вопросы, не касающиеся бизнеса напрямую: жизнь вне офиса, дни рождения сотрудников и так далее.

Не превращайте оперативку в набор формальностей

Проводите встречу как можно проще. Избегайте протокольности и чрезмерной официальщины. Если полчаса выбирать секретаря, оглашать повестку и голосовать за нее, вести подробный протокол и все такое — то к середине оперативки услышите дружный храп. Не теряйте время и сразу начинайте. Оставьте формальности собраниям городской думы и съездам профкома.

Ведите себя немного строже, чем обычно. Ставьте небольшой барьер между собой и подчиненными. Если в текущей обстановке про субординацию часто забывают, то на совещании этого делать нельзя. Но не перегибайте палку. Когда начальник общается с подчиненными на “ты”, а на оперативках переходит на “вы” — это, как минимум, смешно.

Хвалите подчиненных

Во время совещания не забывайте отмечать тех, кто хорошо поработал. Это мотивирует людей работать лучше — это раз. Человек видит, что его заслуги не остались незамеченными — это два. Да и для других хороший пример.

Знаете, какая претензия больше всего распространена среди подчиненных? Никому не нравится, когда босс замечает только недостатки. Один раз в жизни не сдал проект вовремя — заметят сразу. А пашешь от зари до зари — этого никто не замечает и воспринимают как должное.

Не идите по такому пути. Будьте справедливыми — что может быть проще. Сделали хорошо и вовремя — похвалите, ошиблись — поругайте. Только не делайте исключений. Наказывать — так всех, никаких любимчиков и предвзятого отношения. Если за одну и ту же провинность одного лишают премии, а у другого даже не замечают — значит, что-то тут не так. Сотрудники очень тонко чувствуют дискриминацию и предвзятое отношение — так и до конфликта недалеко.

Давайте всем право голоса

Собрание не должно быть монологом руководителя, каким бы хорошим оратором он не был. Поэтому всегда давайте высказаться всем собравшимся. Сделать это проще простого: после каждого пункта собрания спросите присутствующих, нет ли у них вопросов или замечаний. Вообще как можно больше вовлекайте людей в процесс. Приучите их к тому, что вопросы можно и нужно задавать.

Если на собрании есть новички — уделите им чуть больше внимания, чем остальным. Новые работники могут элементарно стесняться высказывать свое мнение. А оно бывает весьма ценным — такие сотрудники имеют свежий взгляд на вещи, недоступный тем, кто много лет в деле. Обращайтесь к ним напрямую, мол, а ты, Иван Иваныч, что об этом думаешь?

Делайте лирические отступления

Если собрание длится более получаса, есть смысл пару раз отвлечься по ходу дела. Вспомните лекции в университете или уроки в школе. Если преподаватель без остановки 45 минут пишет на доске интегралы, такой урок становится скучным и неинтересным. Но стоит ему рассказать историю из жизни или элементарно отпустить пару шуток, и лекция получается увлекательной и захватывающей. На такие занятия ходят охотнее, а даже самый сложный материал усваивается лучше.

С оперативными совещаниями тоже самое. Не бойтесь немного отвлечься и поведать собравшимся что-то на отвлеченные темы. Одна-две минуты времени погоды не сделают, а градус официальности и напряженности снимут на ура.

Протокол совещания

Поздравляем, совещание вы провели. Пообщались, вопросы порешали, головами покивали. Все классно, все супер. На самом деле не классно и не супер. Теперь самое главное — закрепить результаты. Если все останется на словах — будьте уверены: половину поручений работники попросту забудут. Или сделают вид, что забыли. А потом будут бегать один за другим, чтобы уточнить какие-то вопросы. И что толку от такого совещания?

Итогом собрания должен стать протокол оперативного совещания. Это мегаважный документ, в котором записаны все ходы. Вот что нужно отразить в протоколе:

  1. Дату собрания. Глянув на документ, сотрудники должны понимать, когда было совещание и могут сориентироваться в сроках. А лучше пускай заведут папочки и хранят в них все протоколы. Можно в электронном виде.
  2. Перечень задач. Самый главный пункт. Все поручения должны быть сформулированы внятно и, самое главное, однозначно. Не забывайте: приказ, который может быть понят неправильно, будет понят неправильно.
  3. Список ответственных лиц. Лучше составить протокол в виде таблички, где напротив каждого задания будет указана фамилия или фамилии сотрудников, ответственных за их выполнение.
  4. Срок выполнения задания. В этой же таблице напротив фамилии работника укажите дату, когда поручение должно быть выполнено. Никогда не ставьте крайний срок. Если на выполнение работы дается месяц — укажите в протоколе 3 недели. Так вы дисциплинируете работника и оставите себе и ему время для маневра.
  5. Подписи участников совещания. Подпись — гарантия того, что человек ознакомлен с документом. Обязательно соберите автографы всех, кто присутствовал и кому были поручены задания.

Чтобы не отвлекаться, для ведения протокола пригласите помощника — пусть выполняет обязанности секретаря. Записывает задачи, указывает ответственных и фиксирует все сказанное участниками движухи. Это если совещание объемное и задач много. Если пришли 3-5 человек на 10 минут — справитесь сами и помощник не нужен. Возьмите лист бумаги или блокнот и делайте пометки. Потом оформите все, как положено. Можно открыть ноутбук и делать все в экселевской табличке — кому как удобно.

Копии протоколов раздайте всем подчиненным, лучше в бумажном виде. Пусть повесят у себя в офисе и вдохновляются. Не пускайте выполнение поручений на самотек. Иногда зайдите да проверьте, как выполняются ваши поручения и нет ли каких-то трудностей. Бывает, что работы, по каким-то причинам, буксуют, но сотрудники об этом не сообщают.

Подытожим

Рабочее совещание — очень эффективный инструмент общения, если им правильно пользоваться. Сделайте это системой и очень скоро вы почувствуете результат. А заодно и научитесь ораторскому искусству. Желаем успехов!

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *