Организация как организм примеры компаний

kulagin_oleg

Человек мыслит образами. Чем больше образов, адекватно и всесторонне отражающих реальность, содержит наша картина мира, тем шире и глубже наше ОБРАЗование. Управленческое образование и успешность руководителей зависят от их убеждений, взглядов, представлений о сущности, природе и особенностях организаций. Другими словами, — от полноты и точности образов организации.

Организация, как известно, штука сложная. Как только встречаются хотя бы два человека и начинают вместе что-то делать, между ними возникают самые разнообразные и противоречивые отношения, чувства, эмоции, влияния, игры… А если к этим двоим добавляется третий и возникает группа? У нее сразу же возникают формальная и неформальная структуры, и отношения еще больше усложняются. А если группа увеличивается и перерождается в организацию? Тогда все становится настолько сложным, непонятным и запутанным, что думающий человек начинает понимать, что невозможно понять то, что понять невозможно.

Так возникают образы. Образы упрощают реальность, но они помогают нам не сойти с ума и хоть как-то постичь и объяснить окружающий мир. Все это касается и организаций как объекта изучения и объекта управления. Любая организация – это сложная система. Чтобы ее понять, необходимо создать множество образов, отражающих разные свойства и способности организации. Это как бы разные измерения в многомерном пространстве.

Есть руководители с «плоским» взглядом. Им вполне хватает 1-2 образов, чтобы «понимать» свою организацию. Правда, организация в этом случае не отвечает им взаимностью и становится неуправляемой. Чем больше образов в сознании руководителя, тем «объемнее» его картина мира и выше вероятность найти правильные ключи к управлению организацией.

Какими же могут быть образы организации? Полного и законченного списка нет. Вы можете его продолжить. Мне известно 8 образов.

  1. Организация как машина.
  2. Организация как живой организм.
  3. Организация как мозг.
  4. Организация как культура.
  5. Организация как политическая система.
  6. Организация как душевная тюрьма.
  7. Организация как поток и трансформация
  8. Организация как инструмент господства.

В чем суть каждого образа? Если интересно, читайте дальше.

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК МАШИНА

В этом образе организация предстает как хорошо отлаженный и «смазанный» механизм, где все работники знают свое место, обязанности, взаимодействие с другими, их действия отточены, эффективны и рациональны. Организации, которые создаются и управляются как машины, называют бюрократическими. Представляя организации как машины, мы ожидаем, что и работать они будут, как машины – без сбоев, надежно и предсказуемо. Однако, руководители-практики хорошо знают, что это иллюзия. Тем не менее, попытки создать организацию-машину не прекращаются. Это началось еще в т.н. классической теории менеджмента, благодаря А.Файолю (я надеюсь, Вы помните его знаменитые принципы управления), Л.Урвику, Ф.Муни, ну и, конечно, Фредерику Тейлору. Да кто ж его не знает? Школа научного управления Ф.Тейлора сейчас известна любому студенту. В наше время этот образ подкрепляется неустанными попытками руководителей, во что бы то ни стало описать, формализовать и оптимизировать бизнес-процессы организации и побудить людей их исполнять в точном соответствии с регламентами, инструкциями и всевозможными стандартами. Это и движение реинжиниринга в 90-х годах прошлого века, и массовая сертификация по стандартам менеджмента качества в наши дни. Ведь, черт возьми, так хочется, чтобы организация работала как швейцарские часы!! И это хорошо. Но, правда, далеко не всегда это удается сделать, а если и удается, то, как говорил Аркадий Райкин, «включаешь и… не работает». В общем, на практике такому взгляду на организацию соответствуют иерархические (бюрократические) структуры и жесткая регламентация всех бизнес-процессов.

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ЖИВОЙ ОРГАНИЗМ

Лучше понять сущность организации можно, призвав на помощь силы природы. Давайте поразмышляем об организациях, как о живых организмах. В самом деле, любая организация, как и живой организм, рождается, растет, развивается, стареет, умирает (хотя потенциально может жить вечно). Любая организация имеет определенные потребности и, чтобы выжить, стремится эти потребности удовлетворять. Это, прежде всего, базовые потребности в ресурсах (люди, деньги, информация, материалы, технологии, энергия). Это как воздух, вода и еда для живых организмов. Главный ресурс любой организации – люди. А там, где появляются люди, возникает еще много самых разных потребностей: в безопасности, причастности, уважении, самореализации. Помните пирамиду А.Маслоу? Правда, его пирамида стала разрушаться еще в процессе строительства, но все-таки теория интересная. Помимо этого, любая организация существует в некоторой среде, от которой зависит удовлетворение ее потребностей. И вынуждена приспосабливаться к этой среде. Подобно тому, как белые медведи обитают в холодной Арктике, верблюды – в жаркой пустыне, крокодилы – в теплых болотах Африки, разные организации как «биологические виды» живут в разных средах и лучше приспосабливаются к условиям конкретной среды, чем другие. Если среда стабильная и предсказуемая (как, например, в добывающих отраслях), то организация может позволить себе бюрократическую структуру и авторитарный стиль управления. В «беспокойных» отраслях с высокой конкуренцией (например, в аэрокосмической промышленности, микроэлектронике, software и др.), обитают совсем другие организации, имеющие совсем другую структуру (проектную, матричную, виртуальную) и совсем другие методы управления (например, управление по целям, управление по ценностям и т.д.). Иначе им не выжить. А конкуренция между организациями? Это ведь в чистом виде борьба биологических видов (волки пожирают зайцев) или особей одного вида (две стаи волков грызутся между собой за одну территорию) за ограниченные ресурсы! В общем, что тут говорить? Без сомнения, организации во многом подобны живым системам. На практике такой взгляд на организацию порождает новые, гибкие и эффективные методы управления, связанные с созданием адаптивных структур, управления эффективностью работы (Performance Management), делегированием полномочий, развитием организационной культуры, управлением проектами, знаниями, изменениями.

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК МОЗГ

Не вызывает сомнений и то, что деятельность любой организации подобна работе человеческого мозга. Организация, также как мозг, непрерывно перерабатывает информацию, принимает решения, обучается и развивается. И эти способности организации в настоящее время усиливаются в связи с развитием информационных технологий. Аналогий с мозгом много. Организация – это коллективное хранилище данных и знаний. Причем, информация хранится не только в головах у людей, но и в базах данных и знаний информационных систем. Организация – это коллективный интеллект, способный решать проблемы и принимать решения. Решения в организациях принимаются непрерывно в разных местах (подразделениях, уровнях управления), разными людьми (руководителями и специалистами) и в разное время. Как и мозг, организация – это обучающаяся система. В организации действуют те же самые законы кибернетики, которые описывают работу мозга. Она способна запоминать как неудачный опыт (отрицательная обратная связь), так и собственные достижения (положительная обратная связь) и обучаться, непрерывно корректируя свое поведение. Организация как мозг способна накапливать и совершенствовать знания. В практике менеджмента метафоре мозга соответствуют разнообразные технологии принятия управленческих решений, обучения и развития персонала (прежде всего, технология обучения действием), управления знаниями (knowledge management).

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК КУЛЬТУРА

Теоретики и практики управления обратили свое внимание на феномен организационной культуры, благодаря успехам и расцвету японской промышленности после Второй мировой войны. Практически не имея ни природных ресурсов, ни энергии, Япония, расположившись на четырех крошечных островах в океане, достигла высочайших темпов роста и самого низкого уровня безработицы. Возродившись из пепла войны, Япония выстроила невиданную промышленную империю. Споры вокруг японского чуда не утихают. Но большинство из них сводятся к тому, что экономический успех Японии обязан, прежде всего, культуре и образу жизни этой загадочной восточной страны. В любом обществе складывается уникальная национальная культура, влияющая на деятельность организаций. И любая организация, предприятие, фирма – это мини-общество со своей культурой. Что же такое культура? Само слово «культура» — метафорическое. Оно происходит от понятия «культивация» — вспахивание и обработка земли. Чем лучше земля вспахана и обработана, тем лучше и больше будет урожай. Чем выше уровень культуры организации, тем выше ее потенциал и результаты работы. Говорят, что «культура – это, что остается в человеке, когда он все забыл». Почему? Потому что культура проявляется неосознанно, спонтанно, автоматически. Еще говорят, что «культура – это коллективное бессознательное». Да, это так. Самый глубокий уровень культуры, ее этос – убеждения, ценности и нормы. Как правило, люди их не осознают. Глубже только гены. Что же собой представляет организация как культура? По аналогии с обществом мы видим в любой организации разнообразные проявления культуры — артефакты. Например, это внешний вид и интерьер офиса, преобладающий стиль руководства, как люди одеваются, как они общаются, как ведут себя в различных ситуациях, в каких кабинетах работают, о чем разговаривают; это существующие ритуалы, обычаи и традиции; истории, легенды, мифы, которые передаются в организации из уст в уста. В общем, все то, что можно увидеть, пощупать, услышать и т.д. Но это только лишь «верхушка айсберга». Мы не видим этос, но именно он определяет культуру организации. Именно, благодаря своему этосу, который образовался много веков тому назад как соединение культуры крестьян, возделывающих рисовые поля, и культуры самураев, защищавших их от внешних врагов, Япония достигла невиданных экономических успехов. То же самое можно сказать про любую организацию. Этос организации – это основа ее выживания и процветания. Для развития этоса существуют специальные технологии. Впрочем, об этом мы поговорим как-нибудь в другой раз.

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ПОЛИТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА

Любой гражданин демократического общества теоретически имеет право высказывать собственное мнение, самостоятельно принимать решения и требовать от других равного и уважительного отношения к себе. Но как работнику ему отказано в этих правах. Он должен держать рот на замке, делать то, что ему говорят, и подчиняться воле начальства. На восемь часов в день пять дней в неделю он должен забыть о демократии и делать свою работу. Его единственное право заключается в свободе найти другую работу и уйти. Или, как любят говорить начальники: «Можешь проголосовать ногами. Не нравится – никто тебя не держит».

Это, конечно, крайность. Далеко не во всех организациях приняты похожие диктаторские модели управления, но все-таки на очень многих предприятиях между руководителями и подчиненными проходит невидимая линия фронта. Чем это можно объяснить? А тем, что любая организация представляет собой политическую систему, состоящую из многочисленных групп, борющихся за свои интересы. И противостояние «начальники-подчиненные» — это всего лишь один из примеров политической борьбы внутри организации.

Большинство работников разных организаций признают, что вокруг них «обделывают разного рода делишки», «плетут интриги» те, кто преследует таким образом какие-то свои интересы. К сожалению, политика и политиканство – неотъемлемая часть жизни любой организации. В учебниках по менеджменту пишут, что организация – это объединение людей, осуществляющих совместную деятельность для достижения общих целей. Оставим эти сказки для студентов. В организацию приходят разные люди с разными интересами для достижения своих собственных целей. И, чтобы облегчить достижение этих целей, люди создают группировки, кланы, клики, коалиции, т.е. различные формальные и неформальные группы, между которыми разворачивается политическая борьба. Это надо признать как факт.

Как писал Аристотель, политика рождается из разнообразия интересов. Какие же интересы движут людьми в организациях? Во-первых, это «ведомственные» интересы, т.е. интересы выполнения каких-то узких задач и часто в ущерб работе всей организации. Так происходит борьба между интересами различных подразделений. Например, наиболее типичные противостояния – это «производство-маркетинг», «маркетинг-продажи», «продажи-финансы», «технологии-НИОКР». Во-вторых, карьерные интересы – многим хочется стать руководителем, но количество управленческих должностей ограничено, а у других «игроков» могут быть свои планы на этот счет. Это понятно. В-третьих, статусные интересы – борьба за уважение, влияние и неформальный статус внутри организации («мы их заставим с нами считаться!»). В-четвертых, ресурсные интересы – борьба за ограниченные ресурсы (бюджет, премиальный фонд, технику, оборудование и т.д. Пятое – духовные интересы. Это отстаивание собственных ценностей, принципов, взглядов на жизнь, отношения, работу. Наверное, этим разнообразие интересов в организации не исчерпывается.

Все это приводит к дроблению организации на группы, занимающие определенные позиции. Разным позициям соответствуют разные интересы. И политическая борьба внутри организации часто происходит на самых разных фронтах: «собственники – наемные работники», «руководители-подчиненные» (в частности «топ-менеджеры – руководители подразделений»), «рабочие – офисные сотрудники», «старые – молодые», «консерваторы – либералы», «линейные подразделения – штабные подразделения», «умные – глупые», «любимчики начальства – все остальные», «курящие — некурящие» и т.д. Признаков позиционности может быть много. Все это приводит к внутреннему брожению, которое, вообще говоря, мешает нормальной работе организации. Ведь когда организация чрезмерно сосредоточена на внутренней жизни, она перестает решать свои задачи. В итоге страдают интересы клиентов или потребителей. Как следствие, рано или поздно это отражается на интересах самой организации. От этого всем становится хуже. Что же делать руководителям? Политика – это грязное дело, с которым надо бороться? Давайте обсуждать эту тему в комментариях.

Пока все. Об остальных образах — в следующий раз.

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ПОЛИТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА, «ДУШЕВНАЯ ТЮРЬМА», КУЛЬТУРА

Если рассматривать организацию с позиций метафоры «культура», то предметом анализа будут выступать идеи, ценности, нормы, ритуалы, вера и т.д. Однако Г. Морган отмечает, что язык, истории, церемонии, ритуалы, образцы поведения, которые лежат на поверхности организационной жизни, только дают ключ к более глубокой и определяющей системе значений, которая и есть собственно культура, формирующая активные ее проявления внутри организации и во взаимодействии с внешней средой (см. рис. 5.4).

Культура

привычки

Рис. 5.4. Характеристики метафоры «культура»

В ряду позитивных качеств рассматриваемой метафоры для диагностики свойств организации можно выделить ряд следствий.

Во-первых, теория метафор позволяет концентрировать и направлять внимание на символические значения самых рациональных аспектов организационной жизни, что характерно для ассоциативного мышления человеческого сознания. В этом контексте даже организационная структура и социальная практика могут рассматриваться как образцы субъективных знаний и опыта. Подчеркивая символическое значение каждого аспекта организационной жизни, метафора «организация как культура» фокусирует внимание именно на человеческой стороне организации, что другие метафоры как способы мышления

игнорируют или учитывают в меньшей степени.

Во-вторых, метафора «культура» обеспечивает рассмотрение специфики организации в новой плоскости формирования активности организации, что может осуществляться посредством влияния языка, норм, церемоний и других социальных практик, которые передают основы идеологии, ценностей, веры и управленческих действий.

Метафора «культура» показывает, как формы символического управления могут быть использованы для оформления реальности организационной жизни в направлении координации деятельности. Она представляет собой способ интерпретации многих традиционных менеджерских понятий и процессов.

В-третьих, метафора «культура» помогает многократно интерпретировать природу и значение отношении организации с окружающей средой, наполняя ее социальным содержанием.

Организации выбирают и определяют структуру своей окружающей среды через систему ментальных моделей, управляющих интерпретациями и действиями работников организации, а в организационной культуре закрепляется определенный вид знания и социального опыта отношений с окружающей средой.

Возникает понимание того, что окружающая среда есть расширение и продолжение самой организации за ее границами. Организация выбирает и действует в окружающей среде согласно тому, как она конструирует понятия «мы» и «наша миссия». Организация действует в соответствии с тем, что вкладывается в эти понятия. Но и другие организации воздействуют на окружающую среду, пытаясь адаптировать ее под себя. Результатом этого процесса воздействий является изменение самой окружающей среды.

Таким образом, окружающая среда находится под воздействием множества индивидов и организаций, каждая из которых действует на основе своих интерпретаций реальной действительности.

В-четвертых, метафора «культура» вносит свой вклад в понимание организационных изменений.

Традиционно процессы изменений рассматриваются как механические проблемы изменения в технологии, структуре, в правилах и инструкциях. Но перемены в первую очередь должны произойти в сознании работников организации в части изменения их ментальных моделей, что проявляется в принятии новых традиций, привычек, норм поведения и всего того, что определяет содержание организационной культуры.

Организация как политическая система предполагает, что главное внимание обращено на власть, а элементами анализа выступают процессы формирования группировок, групповые интересы, конфликты и т.д. (см. рис. 5.5).

При сравнении организации с политической системой проводятся параллели между принципами ее работы и политическими установками групп влияния. Состояние конкретной организации можно описать с позиций стиля управления, преобладающего в руководстве: «демократия», «автократия» или же «анархия».

• стейкхолдеры

Группы интересов

Политическая

система

Группы

взаимодействия

Расстановка сил

  • • коалиции
  • • группировки

Рис. 5.5. Характеристики метафоры «политическая система»

Такая метафора важна тем, что отражает роль власти, противоборствующих интересов и конфликтов в жизни организации, которая определяет то особенное, что характерно для организации в ее функционировании и развитии.

Ключевые положения рассматриваемой метафоры таковы:

  • • Вы не сможете отгородиться от политики организации. Вы уже в ней замешаны.
  • • Вам понадобятся сторонники, если вы хотите что-нибудь сделать.
  • • Вы должны знать, кто обладает властью и кто кому благоволит.
  • • Существуют важные политические расклады, имеющие преимущество по сравнению с официальной структурой организации.
  • • Коалиции значат больше, нежели рабочие команды.
  • • Наиболее важные решения касаются распределения дефицитных ресурсов по принципу «кому что достанется», и здесь в ход идут торг, переговоры и соперничество.

Отсюда вытекают следующие положения об организационных изменениях:

  • • Изменения не будут иметь успеха, если их не поддержит влиятельный человек.
  • • Чем больше сторонников у изменений, тем лучше.
  • • Необходимо знать политическую карту и понимать, кто в результате изменений выиграет, а кто проиграет.
  • • Среди эффективных стратегий — создание новых коалиций и повторное обсуждение вопросов.

Каковы ограничения метафоры «политика»? Применение исключительно такого подхода может привести к развитию сложных стратегий внутренних интриг. Учитывая, что в любой организации есть победители и проигравшие, жизнь организации может превратиться в политическую войну.

Организация как «душевная тюрьма» напоминает сообщество, где люди оказываются в ловушке собственных идей, мыслей и веры (см. рис. 5.6).

Душевная

тюрьма

• верований

Рис. 5.Б. Характеристики метафоры «душевная тюрьма»

Внимание в такой организации уделяется коллективному бессознательному, психодинамическим и идеологическим процессам.

В общем смысле идеологические процессы направлены на формирование идей и положений о функционировании и развитии организации. В более узком смысле — это логическая и психологическая поведенческая основа системы менеджмента в организации, отражающая систему взглядов и идеи, стратегических программ и концепций, в которых определяются отношения работников организации между собой и обществом в целом, а также отражаются интересы различных групп влияния в организации.

Коллективное бессознательное представляет собой одну из форм организационного «разума» и является продуктом организационной культуры, поскольку основывается на опыте, традициях, ритуалах организации. Оно включает в себя концептуальные идеи из миссии организации и отражает мечту, к которой стремится в своей деятельности организация.

Психодинамические процессы отражают те закономерности ментальной деятельности работников, которые определяют их душевное состояние во время коммуникаций и поведения в организации. Социальная психология, изучающая закономерности поведения человека в организации и взаимоотношения людей в процессе совместной деятельности, а также на этапе развития нравственно-психологического климата в коллективе, установок и мотивов, позволяет формировать образы, отражающие специфику отдельных организаций на различных этапах их жизнедеятельности.

Организация как система

⇐ ПредыдущаяСтр 14 из 17

Любая организация – это сложная социальная система. В разные времена авторы исследований рассматривали ее под различными углами зрения. В результате сформировалось несколько моделей организации, например :

• Организация – трудовой процесс (Ф. Тейлор). Выделение и анализ блоков «человек – труд», разделение труда на элементарные части и оптимизация их выполнения, человек – запчасть.

• Организация – машина (А. Файоль, Л. Урвик). Выделение функциональных звеньев, планирование, координация, контроль.

• Организация – община (Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер). «Неформальная» структура организации, социально-психологическая «организация в организации».

• Организация – система (Дж. Марч, Г. Саймон). Техническая подсистема, административная, неформальная, экономическая и т. п.

• Организация – организм (Ари де Гиус). Внутренние органы, характер, болезни и т. п.

• Организация – бюрократическая структура (М. Вебер). Бюрократическая концепция социума, рационализация поведения человека, стандартизация деятельности.

• Организация – политическая система (М. Крозье). Классовая концепция устройства. Групповые интересы.

• Организация – дело (Г. Альтшуллер). Совокупность взаимодействующих процессов.

Ни один из этих взглядов не является абсолютной истиной. Но руководителю следует понимать, что организация – это сложная система, причем главную роль в ней играют люди. Это существенный факт, поскольку именно от людей зависит преуспевание организации.

Эдвардс Деминг дает такое определение системы: «Система – сеть взаимозависимых компонентов, работающих вместе для достижения единой цели» . Любая сложная система состоит из подсистем. Например, в организации в качестве подсистем можно рассматривать отдельные функциональные подразделения, взаимодействующие между собой. Деминг говорил также: «…чтобы управлять системой, нужно понимать взаимоотношения между всеми компонентами в ее пределах и людьми, которые в ней работают». Если такого (то есть системного) понимания организации у менеджеров нет и они управляют без понимания системы, то «…компоненты системы оказываются предоставленными сами себе, они быстро становятся эгоистичными, конкурирующими, независимыми и, таким образом, уничтожают систему». Приведем некоторые примеры из практики, подтверждающие представленное выше мнение.

Пример.Нефтяная компания. Часть I

Компании наряду с прочим принадлежало крупное нефтяное месторождение. Расположено оно было на большом расстоянии от населенных пунктов и источников энергоснабжения. Для обеспечения электроэнергией добывающего и бурового оборудования было принято решение установить на месторождении автономные генераторы. Выбор производителей и покупка оборудования осуществлялись раз в год (на основе принятой в компании практики). Объявлялся и проводился тендер, по результатам которого приобреталось оборудование поставщика, предложившего самые выгодные условия. В результате через несколько лет на месторождении работали электрические машины различных типов и производителей. К чему это привело? У этих машин отличались:

• программное обеспечение для управления агрегатами;

• рекомендуемые расходные материалы;

• графики и состав работ по техническому обслуживанию;

• режимы работы;

• требования к компетенции персонала, занимающегося эксплуатацией.

С каждой машиной поставлялся специализированный софт, но производители отказались открывать исходные коды. Поэтому разработать единое программное решение, обеспечивающее эффективное управление всеми машинами в сети, оказалось невозможно. Их было сложно объединять в единую электрическую сеть месторождения. Таким образом, совокупные затраты на обеспечение эксплуатации системы оказались существенно выше, чем при работе на оборудовании единственного поставщика. Отсутствие понимания системы в целом у лиц, принимавших решение о закупке (по критерию цены и адекватного плана долгосрочного развития месторождения), привело к созданию разнородной, несбалансированной и недостаточно надежной системы энергоснабжения месторождения. Что в итоге повлекло за собой значительное снижение уровня добычи нефти по сравнению с запланированным.

Пример.Нефтяная компания. Часть II

Та же нефтяная компания, что и в первом примере. Управление энергосистемой месторождения – одна из важнейших задач отдела главного энергетика, который располагался в офисе компании в ближайшем к месторождению районном центре. Работа сотрудников отдела оценивалась при помощи системы показателей, пропорционально значению которых рассчитывались премии. Одним из наиболее значимых (с точки зрения размера премии) показателей считалось бесперебойное снабжение добывающего оборудования месторождения электрической энергией. Если происходили сбои в работе оборудования, приводившие к его остановке, энергоснабжение месторождения нарушалось. Показатель снижался, это отражалось на премиях. Поэтому в случае возникновения аварий (при этом энергии не хватало на все работающее оборудование) отдел главного энергетика отключал не добывающее оборудование, а так называемые нагнетательные скважины. Их задача состояла в закачке воды в нефтеносные пласты, что способствовало увеличению дебета. Отключение нагнетательных скважин приводило к существенным потерям в добыче, но на премиях сотрудников отдела не сказывалось. Таким образом, создание менеджментом системы мотивации руководителей без учета всех аспектов функционирования системы привело к значительным потерям.

Пример.Логистический комплекс. Набор персонала

Рядом с крупным городом был построен новый складской комплекс категории «А». На стадии запуска комплекса генеральный директор поставил задачу перед директором по персоналу: набрать в течение месяца значительное количество сотрудников – грузчиков, водителей штабелеров, кладовщиков. Предполагалось, что в ближайшее время компания начнет обслуживание двух крупных клиентов, для каждого из которых потребуется большое количество палетомест на складе. Директор по персоналу предпринял отчаянные попытки набрать нужное количество персонала, использовал все свои связи, дневал и ночевал в офисе. К назначенному сроку персонал был набран, но клиенты на склад «не заехали». Дело в том, что процессы, необходимые для их обслуживания, не были своевременно отлажены. Эксперты со стороны клиентов провели анализ состояния дел, оценили риски возникновения проблем и не рекомендовали руководителям своих компаний пользоваться услугами данного склада до устранения выявленных несоответствий. Но персонал склада уже был набран и регулярно получал зарплату. Такая ситуация продолжалась несколько месяцев. Иными словами, решение генерального директора, принятое без согласования с другими менеджерами и без понимания реального состояния системы (степени ее готовности к работе и соответствия требованиям клиентов), привело к значительным потерям.

Пример.Гипермаркет

В одном из небольших подсобных помещений гипермаркета сотрудница достает из тележки сетку с картошкой, разрывает ее, сортирует картофель, отбирая негодный (гнилой, мятый и т. п.), и фасует в другие сетки меньшего размера. На вопрос, почему приходится делать эту операцию, сотрудница утверждает, что менеджер по закупкам закупает слишком дешевый, некачественный картофель. Каждый раз приходится его перебирать, а иногда мыть. Вероятно, менеджер по закупке решал свою задачу – сокращение затрат компании на закупку товаров.

Другая ситуация возникла в торговом зале на «овощном островке». Среди разнообразия свежих, блестящих фруктов и овощей стояли пластиковые короба со сладким перцем. Основная масса плодов была гнилой. Местами перец потек. Директор гипермаркета на вопрос, почему такой товар оказался в зале (хотя ему место в мусорном контейнере), ответил, что этот перец им навязал категорийный менеджер, а ему, в свою очередь, поставщик по очень низкой цене. Но продать его все равно было невозможно.

По словам одного из товароведов гипермаркета, существующая практика закупки овощей по самым низким ценам приводит к возникновению дополнительных операций переборки и фасовки товара. В результате падает прибыль компании. Вполне возможно, что по определенным позициям ассортимента закупать более дорогой, но качественный товар гораздо выгоднее.

Пример.Завод по производству ЛДСП

Предприятие производит ламинированную древесно-стружечную плиту (ЛДСП). Перед тем как ламинировать плиту, ее необходимо отшлифовать на специальном станке, использующем шлифленту в рулонах. Сложилась ситуация, когда при переходе от продукции одного поставщика к продукции другого технолог завода не мог некоторое время подобрать режим работы шлифовального станка. Расход шлифленты существенно увеличился. Пришлось закупать дополнительное количество расходного материала. Через некоторое время технологический процесс наладился и расход шлиф-ленты снизился, но… отдел материально-технического снабжения продолжал формировать заявки на поставку в прежнем, завышенном количестве. Сотрудники московского офиса пересылали заявку зарубежному поставщику. Он исправно отгружал товар, а финансовая служба его оплачивала. Перевозчик привозил материал. Склад его хранил. Так продолжалось довольно долго (несколько месяцев). Проблема была выявлена, когда на предприятии ощутили нехватку складских площадей для хранения шлифленты. По итогам анализа выяснилось, что на складах был накоплен почти годовой ее запас. Никто из руководителей структурных подразделений не взял на себя ответственность за сложившуюся ситуацию.

Приведенные выше примеры показывают, что отсутствие у менеджеров понимания организации как системы приводит к проблемам, которые выражаются в потерях и снижении эффективности деятельности.

Date: 2015-09-25; view: 854; Нарушение авторских прав

Понравилась страница? Лайкни для друзей:

Организация, как организм

Понятие и значение организации

Организация- это соц. целостность,кот. Направлена на реализацию определенных целей , построена как спец. структурированная и координируемая система, предназначенная для некоторой деятельности и связана с окруж. средой.

Трудно поверить, но организации, такие, как мы их знаем сегодня, — относительно новое явление в истории человечества. Еще в конце XIX века в мире существовало относительно небольшое количество организаций, но постепенно они заняли центральное место в жизни людей и теперь оказывают огромное влияние на все наше общество.

Значение организаций:

  1. Объединение ресурсов для достижения желаемых целей и результатов
  2. Эффективное производство товаров и услуг
  3. Упрощение нововведений
  4. Использование новейших информационных и производственных технологий
  5. Адаптация к изменениям в окружающей среде и влияние на среду
  6. Создание ценности для владельцев, потребителей и работников
  7. Соответствие современным требованиям специализации, этики, мотивации и координации деятельности работников

2. Основные признаки организации.

Для любой организации общими требованиями явл. наличие системы и структуры,определенных целей и связей с окружающей средой.

Организация – совокупность нескольких элементов, взаимодействующих между собой взаимозависимым способом.

1.Выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды.

2. Для учета требований внешней среды цикл «вход-процесс-выход» должен находиться в центре внимания руководства организации.

Характеристики организации

Структурные характеристики дают возможность выделить особенности внутр.строения организации, описать из количество и сравнивать организации между собой на основе этих описаний.

Контекстные характеристики описывают организацию в целом, включая ее размер, технологию и оборудование , кот она использует и цели, кот она преследует.

Ключевые элементы организации

Ключевые элементы это не здания и оборудование. Организация создается людьми и их взаимоотношениями друг с другом


Организация существует, когда люди взаимодействуют для того, чтобы выполнить некоторые действия, необходимые для достижения цели.

Современные тенденции в менеджменте подчеркивают важность человеческих ресурсов и большинство новых подходов в управлении основано на предоставлении работникам более широких возможностей, чтобы побудить их учиться и вкладывать свои силы в общее дело, поскольку все они трудятся вместе для достижения общей цели.

Организация, как политическая система

Ключевые положения:

• Вы не сможете отгородиться от политики орга­низации. Вы уже в ней замешаны.
• Вам понадобятся сторонники, если вы хотите что-нибудь сделать.
• Вы должны знать, кто обладает властью и кто кому благоволит.
• Существуют важные политические расклады, имеющие преиму­щество по сравнению с официальной структурой организации.
• Коалиции больше значат, нежели рабочие команды.
• Наиболее важные решения касаются распределения дефицитных ресурсов по принципу «кому что достанется», и здесь в ход идут торт, переговоры и соперничество.

Положения об организационных изме­нениях:

• Изменения не будут иметь успеха, если их не поддержит влиятель­ный человек.
• Чем больше сторонников у изменений, тем лучше.
• Необходимо знать политическую карту и понимать, кто в резуль­тате изменений выиграет, а кто проиграет.
• Среди эффективных стратегий — создание новых коалиций и по­вторное обсуждение вопросов

Ограничения метафоры:

◊ исключительное применение данного подхода может привести к развитию сложных стратегий в стиле Макиавелли.
◊ учитывая, что в любой организа­ции есть победители и проигравшие, жизнь компании может пре­вратиться в политическую войну.

Руководящие принципы:

◊ Для изменений необходимы новые коалиции и переговоры

Организация, как организм

Ключевые положения:

• Не существует «лучшего и единственного пути» построения и уп­равления организацией.
• Основа успеха организации — информационный поток между раз­личными частями систем и их окружения.
• Необходимо добиться максимального соответствия индивидуаль­ных, командных и организационных потребностей.

Положения об организационных изме­нениях:

• Изменения происходят только в ответ на перемены в окружающей среде (об использовании внутреннего импульса речь не идет).
• Индивидуумы и группы должны осознавать необходимость пере­мен, чтобы адаптироваться к ним.
• Реакцию на изменения в окружающей среде можно выработать.
• Стратегии успеха — участие и психологическая поддержка.

Ограничения метафоры:

◊ Представлять компанию в качестве адаптивной системы некорректно. Организация не только адаптируется к своему окружению, но и сама может формировать его, сотрудничая с другими сообществами или организациями, начать производство новых товаров или услуг, значительно изменяя биз­нес-среду.
◊ идеалистичная картина сплоченности и по­тока информации между департаментами чужда реальности. Иногда разные части организации действуют автономно, и на то есть свои причины.
◊ опас­ность превращения метафоры в идеологию о том, что ин­дивидуумы должны полностью слиться с компанией. То есть работу следует устроить так, чтобы люди удовлетворяли свои личные пот­ребности через организацию.

Руководящие принципы:

◊ Должны участвовать сотрудники и осознавать необходимость перемен
◊ Сотрудникам нужно помогать
◊ Изменяться нужно в ответ на перемены окружающей среды

6. Организация, как поток и трансформация

Ключевые положения:

• Порядок естественным образом появляется из хаоса.
• Организации изначально обладают способностью к самообновле­нию.
• Жизнь организации не подчиняется правилам причины и след­ствия.
• Напряжение необходимо для появления новых способов деятель­ности.
• Формальная структура организации (команды, иерархия) являет­ся только одним из многих уровней ее жизни.

Положения об организационных изме­нениях:

• Изменениями нельзя управлять, Они появляются сами по себе.
• Менеджеры не выпадают из системы, которой управляют. Они — часть всей среды.
• Напряжение и конфликты — важная характеристика появляю­щихся изменений.
• Менеджеры выступают в качестве помощников. Они дают людям возможность обмениваться мнениями и сосредотачиваться на зна­чительных расхождениях.

Ограничения метафоры:

◊ не дается плана действий, схемы процесса или программы. Другие метафоры позволяют предсказать изменение до того, как оно произойдет.
◊ В случае с потоком измене­ние возникает в процессе, его можно осознать только задним числом. Возникает чувство беспомощности, не добавляющее уверенности, зато дающее представление о реальности.

Руководящие принципы:

◊ Задача менеджеров — выявлять пробелы и противоречия

Организация, как машина

Ключевые положения:

• Каждый сотрудник подчиняется только одному менеджеру.
• Работа делится между сотрудниками с определенными ролями.
• Каждый индивидуум подчиняется общей цели.
• Команда — это не более чем сумма индивидуальных усилий.
• Менеджеры контролируют процесс, сотрудники придерживаются дисциплины.

Положения об организационных изме­нениях:

• До оговоренного конечного состояния организацию может изме­нить руководство.
• Сопротивление будет, и им можно управлять.
• Изменения пройдут успешно в случае эффективного планирова­ния и контроля.

Ограничения метафоры:

◊ механистический взгляд за­ставляет менеджеров управлять организацией как машиной.
◊ при стабильном состоянии данный подход срабатывает, но, когда возни­кает необходимость значительных изменений, сотрудники воспри­нимают их как капитальную перестройку, обычно разрушительную, и, соответственно, оказывают сопротивление. В таком положении трудно что-либо изменять.
◊ необходимы решительные действия ме­неджеров, вдохновляющий замысел и контроль сверху.

Калабин Антон, бизнес тренер

Достаточно условно методы харизматического управления можно разделить на несколько групп. Первая группа — это управление ближайшим окружением лидера, его ближним кругом.

В другой группе объединяются те методы, которые относятся к управлению организацией как единым организмом, единой сущностью. Сейчас вошло в моду такое словосочетание, как «корпоративная культура». Давайте рассмотрим, что же это такое. Почему для многих компаний внедрение «корпоративной культуры» оказалось бессмысленным? Почему этот процесс обычно заканчивается после написания соответствующего меморандума, в котором весьма пространно и путано описаны цель и миссия компании? Почему многие менеджеры считают «корпоративную культуру» маркетинговым инструментом (хотя, как вы увидите ниже, это в первую очередь механизм управления, все остальное — вторичные, хоть и положительные эффекты)?

Да потому, что ни в одной книжке по бизнесу не написано (по крайней мере, из тех, которые я знаю), что «корпоративная культура» — способ и средство создания самоподдерживающейся, саморазвивающейся организации. Это самый действенный способ разгрузить руководителя. Он (лучше при участии коллектива) задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного (на его взгляд) достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

И вот организация начинает стремиться к цели, которую поставил лидер. И ничего не мешает (а только способствует) развитию в рамках поставленных ограничений. А лидеру остается только слегка подправлять процесс и время от времени корректировать цели и стандарты (как это делает Фидель Кастро), если в этом возникает необходимость и если руководитель как таковой еще существует, а не превратился в фетиш (как в свое время произошло с Лениным).

А теперь вспомните самый эффективный документ по корпоративной культуре. Самый долговечный, по которому живут миллионы (и даже, подскажу, сотни миллионов) людей, который продолжает работать уже почти 2000 лет после смерти своего создателя.

Конечно, это БИБЛИЯ (Коран несколько моложе, хотя и не менее эффективен).Согласитесь, корпоративная культура — мощнейший инструмент.

Корпоративная культура возникает всегда

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.Однако без четкого «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именно самоподдержания и саморазвития организации.Так что придется по порядку рассмотреть и проанализировать (с харизматической точки зрения) все основные элементы корпоративной культуры.

Цель

О том, как ставить цели, какие они должны быть и т.д. написаны уже десятки (если не сотни) книг. Нет никакого смысла в том, чтобы их пересказывать.

Остановлюсь только на том, что прямо следует из принципов харизматического управления. А именно, что цель должна быть ВЕЛИКОЙ! Проверка на «великость» простая. Если вы после озвучивания (понятно, что важно еще и как озвучить!) этой цели перед всем своим коллективом видите горящие глаза, гордо поднятые подбородки, выпрямленные спины, то будьте уверены — это то, что надо. Конечно, было бы неплохо, чтобы она еще и соответствовала вашим целям или, по крайней мере, вам было бы по пути.

Чтобы создать цель, дающую «харизматическую силу «, необходимо выполнить следующие условия:

  1. Достижение цели сделает компанию и людей, в ней работающих, абсолютно уникальными. Этому правилу, например, отвечает цель «стать абсолютным лидером в каком-то сегменте рынка».
  2. Цель достижима в принципе.
  3. Цель не противоречит моральным ценностям сотрудников. Именно поэтому высокая текучесть кадров в таких сегментах бизнеса, как сетевой маркетинг и продажа тайм-шеров.
  4. Цель нравится людям, они считают ее достойной.

Очень важно не путать ВЕЛИКУЮ ЦЕЛЬ, которая стоит перед организацией, и конкретные цели, появляющиеся на этапе планирования. Перед ВЕЛИКОЙ целью не стоит задача подстегнуть логическую составляющую человека, поэтому конкретные цифры, факты в данном случае не нужны. Главная задача ВЕЛИКОЙ ЦЕЛИ — наполнить деятельность сотрудников энергией, воздействовать на их эмоциональную составляющую. И как раз с этой точки зрения цифры будут вредны, так как наличие фактов снимает с цели атрибут «ВЕЛИКОЙ».

Миссия

Миссия — краеугольный камень корпоративной политики. Однако очень часто миссию путают с целью, представляя ее какой-то суперглобальной надцелью, величайшей целью. Но цель у нас уже есть. Вполне великая и глобальная. Зачем же тогда миссия?

Еще древнекитайский философ Мо Цзы считал, что истинной добродетелью является польза народа, а не польза личности. Поэтому-то нам необходимо видеть в своей деятельности пользу не только для себя и своей организации (эту пользу обеспечивает достижение цели), но и пользу общественную, выгоду, которую мы принесем всему обществу.

Да и отношение, лояльность окружения организации (клиенты, партнеры, государство и т.д.) также будут определяться тем, преследуем ли мы только свои узкие корпоративные (личные) цели или стремимся принести пользу и им, как частичкам общества.

Таким образом, миссия — цель организации с точки зрения общественной выгоды.

Девиз

Девиз компании является неким аналогом рекламного слогана, формирующего впоследствии ее брэнд. И предназначение у него такое же — позиционирование.

Все люди, которые контактируют с компанией, должны четко понимать, что это за организация, чем она занимается и какую пользу она может им принести. И речь здесь идет уже не об общественной выгоде, а о благах, которые может извлечь из сотрудничества с этой организацией сам человек.

Еще одно предназначение девиза — напомнить сотрудникам, чего от них ждут клиенты и партнеры. Даже самые хорошие менеджеры под влиянием рутины начинают со временем это забывать.

Теперь понятно, что ни формулировка цели компании, ни формулировка ее миссии на роль девиза не подходят. Цель отражает внутреннюю направленность организации и ничего не говорит о ее пользе для внешнего мира. Миссия — декларирует общественную пользу, не упоминая о выгодах конкретного человека. Поэтому без еще одного инструмента — девиза — эффективной организации не обойтись.

Как это бывает?

Январь 2004 года. Российская компания готовится выйти на рынок со своей продукцией — средствами по уходу за руками. Есть уникальная идея — это первая (и на сегодняшний день единственная) линейка продуктов, содержащая все популярные косметические средства по уходу за руками. Продукция готова поступить на склад. Есть продуманная система продаж. И тут генеральный директор понимает, что перед ним стоит еще одна непростая задача.

Как сделать так, чтобы менеджеры по продажам поверили в новую марку, в будущее своей компании? Как сделать так, чтобы все сотрудники молодой компании работали одной командой, как избежать внутренних трений в коллективе?

К этому моменту коллектива как такового еще не было. Были проведены предварительные переговоры с несколькими менеджерами. И большинство из них еще не дали окончательного ответа.Новорожденная компания начала свою деятельность с того, что заказала для сотрудников тренинг «Фирмообразование».

В течение одного рабочего дня потенциальные сотрудники ставили перед компанией великую цель: определяли, чем компания может и будет полезна обществу — формулировали ее миссию. Предлагали, конструировали, вычеркивали, переписывали, начинали всю процедуру заново, но наконец сформулировали девиз свой компании. Да, да, уже своей, потому что к этому моменту компания стала для них родной.

Вот что у них получилось. Цель компании Абсолютное лидерство в сегменте рынка косметики для рук. Миссия компании Обеспечить женщин профессиональной домашней косметикой для рук. Девиз Профессиональная забота о красоте женских рук. Если бегло прочитать продукт их восьмичасового творчества, то на первый взгляд может показаться, что в этих словах нет ничего особенного. Однако во многом благодаря именно этому документу компания развивается так успешно (уже во второй месяц работы объем продаж вплотную подошел к миллиону, а число клиентов перевалило за пятьдесят).

Мифы

Организацию (с некоторыми оговорками) можно рассматривать как некоего посредника между лидером и управляемыми им людьми. А иногда, особенно если говорить о бюрократических системах, организация способна заменить собой лидера, стать им.

Все это говорит о том, что в организации, помимо формальных средств коммуникации, необходимы еще и неформальные. Именно мифы и являются таким неформальным средством.Чтобы было понятней, о чем идет речь, приведу несколько определений мифов.Миф (современный словарь) — фантастические, символические представления о богах и легендарных героях, сверхъестественных силах, объясняющие происхождение и сущность мира, предназначение человека.

Миф (по Далю) — иносказание в лицах, вошедшее в поверье.Именно через мифы передается корпоративная культура, именно они обеспечивают преемственность поколениям сотрудников.

Количество мифов — атрибут возраста компании. Следовательно, чем больше в компании ходит мифов, тем выше ее харизма, тем больше ее авторитет и способность управлять людьми. Вы хотите превратить свою организацию в эффективное средство управления? — Займитесь мифотворчеством.

Давайте знакомиться

Когда встречаются организация и человек, они испытывают друг к другу тем больший интерес, чем больше могут рассказать о себе. Поэтому иметь у себя в багаже большой опыт, большой набор историй — верное средство увеличить свои шансы на успешное сотрудничество. Для организации — это средство заинтересовать и привлечь классного специалиста (не секрет, что многие просто не идут в те компании, где им неинтересно). Для работника — способ получить хорошее место, лучшие стартовые условия.

Чем больше в организации ходит «легенд», тем выше ценят люди свое членство в ней. Они становятся носителями этих мифов, людьми, «приближенными к тайне». Теперь им всегда есть что рассказать в кругу друзей. А новички, только пришедшие в компанию, будут жадно ловить каждое их слово.

Стандарты и ритуалы

Если в самом начале мы говорили о вещах глобальных, то сейчас самое время «спуститься с небес на землю». Поговорим о том, что составляет повседневный быт организации, из чего складывается ежедневная жизнь компании.

Общение

Стандарты общения практически невозможно насадить насильно, они ВСЕГДА формируются неформальным методом.

И основное влияние на этот процесс оказывают личности, обладающие наибольшей харизмой — формальные и неформальные лидеры. Именно их привычки будут копировать сотрудники, с них будут брать пример.

Так что внимательно следите за тем, что и как вы говорите. Завтра вы услышите это в курилке.

Принятие решений

Стандарты этой группы — самые важные. От их качества и соблюдения зависит, куда будет двигаться компания. Будет она загнивать или развиваться.

Это также и самая сложная часть корпоративной культуры. Для того чтобы эти стандарты полностью сформировались и вы были уверены, что работа ведется в соответствии с ними, требуется много усилий и времени. Нужно соблюсти несколько важных условий:

  1. Эти стандарты должны быть логическими следствиями цели, миссии и девиза.
  2. Все вышестоящие начальники, и самый главный в том числе, должны ВСЕГДА строго придерживаться этих стандартов, иначе они останутся просто пустым звуком.
  3. Надо регулярно напоминать людям о содержании этих стандартов и символически, и буквально.

Ритуалы

Ритуал — форма символического действия, выражающая связь субъекта с системой социальных отношений и ценностей и проявляющаяся в регламентированной последовательности действий.

У любого человека есть социальный инстинкт: потребность в принадлежности к какому-либо сообществу и желание быть этим сообществом признанным.

Ритуал такую потребность удовлетворяет и поэтому оказывает на личность адепта колоссальное влияние. Плюс к этому ритуал выполняет практически все функции мифа.

И самое главное, что дает человеку ритуал — спокойствие. Так как это действие регламентированное, то позволяет хоть в чем-то прогнозировать будущее со 100%-ной уверенностью.

Это дает такую мощную разгрузку психике, что люди держатся за свои ритуалы до последнего, не меняя их даже в экстренных ситуациях.

Конструируем ритуал

Для появления в организации настоящих ритуалов естественным путем требуется очень много времени и очень низкая текучесть кадров. На наше счастье потребность в ритуалах настолько высока, что люди с радостью принимают их, если только они правильно сконструированы. Буквально после двух-трех повторений.

Что такое правильно сконструированный ритуал?

Это действие символическое, то есть имеющее некий тайный смысл. Естественно, что наличие очевидного практического смысла сразу же перечеркнет тайный. Поэтому при конструировании ритуала мы должны соблюсти два условия: последовательность ритуальных действий должна быть лишена практического смысла, но при этом очень желательно наличие некоего, пусть неявного, тайного эффекта.

Именно такова природа суеверий. Один мой знакомый совсем недавно агитировал нас с друзьями громко стучать пустой рюмкой по столу после каждого тоста, будто бы это верный путь к богатству. Учитывая, что сам он человек весьма обеспеченный, как вы думаете, насколько этот ритуал популярен в кругу его знакомых?

Особняком стоят ритуалы, которые не имеют такой «тайной пользы». То есть те, которые бессмысленны абсолютно и выполняются, потому что «так надо».

Классическим примером такого ритуала может служить строевая подготовка в армии. Любой здравомыслящий человек понимает, что в условиях современных военных действий хождение строем в ногу особого смысла не имеет. Однако на это тратится львиная доля времени. Для чего? Чтобы приучить солдат выполнять приказы командира без раздумий. За время муштры военнослужащие отвыкают критически оценивать приказы командира и привыкают повиноваться им. Только так, целыми днями гоняя их в бессмысленных маневрах по плацу, солдат готовят к тому, чтобы потом они пошли на смерть, выполняя приказ.

В элитных частях, спецназе например, такой строевой подготовки нет, так как этим солдатам для эффективного выполнения задания как раз надо очень хорошо думать самостоятельно.

Командообразование

Каким же образом можно создать эффективную команду?

Секретные ресурсы

Почему команда работает лучше, чем просто хороший коллектив? «Потому что все члены команды работают как одно целое», — ответит искушенный читатель. «А почему они работают как одно целое? За счет чего они это делают?» — продолжим вопрошать мы.

Потому что любая групповая работа состоит из взаимодействий между членами группы. И в команде такие взаимодействия — самые эффективные.

ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ДОВЕРИЕ

Вот два основных ресурса, за счет которых команда оказывается гораздо эффективней обычного коллектива. И именно за счет сокращения издержек, потерь информации при взаимодействиях и существенного увеличения скорости этих взаимодействий.

Отличный пример такой командной работы можно наблюдать в современном научном мире. Если какое-либо научное учреждение желает пригласить к себе более-менее известного ученого, им практически никогда не удается (да они уже к этому и не стремятся) пригласить его одного. Обычно он ставит условие, что приглашается вся его лаборатория. И институты с удовольствием соглашаются, потому что понимают, что в науке, как и в бизнесе, никакой даже самый замечательный и гениальный человек не сможет ничего толком сделать, пока у него не будет хорошей команды.

Лидера делает команда.

Можно ли улучшить доверие и взаимопонимание в коллективе?Конечно, можно. Развивается все, что тренируется. Самый длительный этап — это подбор членов команды.

Способ тренировки на бумаге звучит очень просто: нужна «наработка» позитивного опыта взаимодействий. То есть чем больше задач, требующих доверия и взаимопонимания, команда выполнит, тем эффективней она будет решать следующую проблему.

Для хорошей команды, кстати, совсем не обязательно, чтобы она состояла из идеальных людей. Знание слабостей друг друга, которое приходит со временем, позволяет другим членам команды учитывать их и вовремя подстраховывать. То же самое и с сильными сторонами. Что может быть приятней для тренера, чем видеть, как опытный полузащитник, не пытаясь прорваться самостоятельно, отдает пас открывшемуся нападающему. Подводя итог, хочу обратить ваше особое внимание на то, что какой бы эффективной ни была команда, как бы ни доверяли друг другу ее члены, это будет практически бесполезно, если не будет ЦЕЛИ и ДЕВИЗА, если команда не будет знать, КУДА и КАК. Все остальное можно «закрыть» личной харизмой лидера и преданностью его сподвижников, но без этих двух элементов такая команда — что пушка без снарядов.

Журнал «Управление персоналом»

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *