Анализ внешней и внутренней среды

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Плотицина Алена Эдуардовна

студент 4 курса, Сызранского филиала ФГБОУ ВПО «СГЭУ», г. Сызрань

E-mail: Lelikiska2019@mail.ru

Горбунова Екатерина Игоревна

студент 4 курса, Сызранского филиала ФГБОУ ВПО «СГЭУ», г. Сызрань

Братухина Елена Александровна

научный руководитель, ст. преподаватель кафедры экономики и управления Сызранский филиал ФГБОУ ВПО «СГЭУ», г. Сызрань

Актуальность темы обусловлена тем, что задача управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Цель исследования — на основе исследования внешней и внутренней среды ОАО «Лебедянский» разработать направления совершенствования деятельности организации с учетом факторов среды.

Объект исследования — ОАО «Лебедянский».

Предмет исследования — внутренняя и внешняя среда организации.

ОАО «Лебедянский» осуществляет свою деятельность на рынке производства плодоовощных соков.

На рынке сложилась олигополистическая структура с высоким уровнем концентрации производителей. На сегодняшний день четыре крупнейших производителя соков — ОАО «Лебедянский», «Мултон/Coca Cola», «Вимм-Билль-Данн» и «Нидан» — контролируют около 90 % рынка, что свидетельствует о высокой степени концентрации в отрасли.

Приоритетным рынком для компании является внутренний рынок соков.

На рост рынка прохладительных безалкогольных напитков сегодня значительно влияют два фактора — разработки новых инновационных вкусов и ценовая политика компаний-производителей.

Анализируя данные исследований рынка прохладительных безалкогольных напитков, прослеживается один довольно яркий акцент: независимо от того, в какой стране мира действуют компании-производители, выпускающие свои прохладительные напитки, каждая прикладывает сейчас просто огромные усилия по разработке вкусовых гамм.

Конечно, вкусы потребителей сейчас значительно изменились, поэтому предлагаемая сейчас линейка новых вкусов и новых торговых марок призвана обеспечить спрос различных потребительских групп. Причем происходит не только расширение вкусоароматической гаммы у новых напитков, но и увеличивается число сегментов в уже существующих вкусовых направлениях, например, был «Персик», а рядом появилась бутылочка «Персик с яблоком» и т. д. Отсюда и рост общего уровня потребления напитков, значительное повышение их спроса в мире и, разумеется, все постоянное обновление рынка и расширение предложения. В течение последних десятилетий объем перерабатываемых фруктов для изготовления напитков увеличился почти в три раза, отмечают эксперты. И новые вкусовые сочетания — один из важных факторов роста этого рынка.

Второй фактор его расширения связан с проведением производителей агрессивной ценовой политики. На последней как раз отражаются инновации в части создания новых вкусоароматических направлений. В качестве примеров могут служить такие несочетаемые вкусы, как пшеничное пиво с банановым соком или кола с красным вином. То есть производители считают, что эти немыслимые вкусовые инновации призваны обеспечить успех в будущем и напиткам, и самим компаниям.

Судя по разработкам новых вкусов, потенциальных возможностей для реализации таких инновационных проектов у компаний предостаточно. Особенно у тех производителей, которые следят не только за получением прибыли.

Таблица 1.

Распределение предпочтений респондентов по типам упаковки покупаемых прохладительных напитков .

Тип упаковки

Доля %

ПЭТ

74,3

Стекло

16,1

Жесть

9,6

Из представленных данных видно, что почти три четверти потребителей покупают прохладительные напитки в ПЭТ бутылках. Доли покупателей напитков в стекле и жести значительно ниже — в 5—7 раз. По данным разных вторичных источников, подобный характер потребления достаточно стабилен в течение уже нескольких лет и обусловлен относительно сформированными вкусами покупателей.

Потребление соков в России росло на протяжении последних 5 лет быстрыми темпами. За рассматриваемый период россияне в среднем стали потреблять в 1.7 раза больше соков (2012 к 2008). На протяжении последних лет российский рынок рос следующими темпами: по данным маркетингового отдела с 2008 по 2012 год объем рынка соков вырос с 1785 млн. до 2998 млн. литров. Так, в 2008 году рынок вырос на 21 %, в 2004-м — на 14 %, в 2009 на 15%, в 2010 на 16 %, в 2011 на 16 %, с развитием мирового финансового кризиса и как следствие падения цен на нефть, рост курса доллара и евро по отношению к рублю, снижение уровня жизни населения, увеличение уровня безработицы привели к тому, что рынок соков показал отрицательную динамику роста. В 2008 году рост рынка составил — 1 %.

Рост объема продаж ОАО «Лебедянский» за 2008—2009 составил 18 %, за 2009—2010 рост составил 24 %, за 2010—2011 — 23 %, что свидетельствует об опережающих темпах развития Компании по сравнению с рынком сока.

Среднее потребление сока на душу населения в целом по России в 2011 г. составило около 20 л. в год. В то время как в США этот показатель равен 60 л., а в странах Западной Европы — 30 л. Потенциал развития сокового рынка, прежде всего, связан с ростом потребления соков в российских регионах за пределами Москвы и Санкт-Петербурга, где потребление соков не превышает в среднем 15—17 литров. А также с завершением мирового финансового кризиса и началом роста российской экономики. В Москве и Санкт-Петербурге уровень потребления сопоставим с европейским, что подтверждает насыщенность рынка в этих городах и предопределяет дальнейшую экспансию производителей соков на региональные рынки. В Москве потребление соков в 2010 г. было на уровне 40 литров на душу населения в год в Санкт-Петербурге — 37 литров .

Тем не менее, локальные региональные игроки сильно активизировались в последние два года, что еще раз доказывает привлекательность и перспективы развития региональных рынков. Возможность удержания достигнутых позиций лидерами отрасли будет в значительной степени определяться успехами их региональной экспансии. В 2006 году ОАО «Лебедянский» приобрел пятого по значимости игрока рынка соков Санкт-Петербургского ООО «ТРОЯ-Ультра» с долей рынка около 3 %, производственные мощности, которого составляют 180 млн. л. в год. Дистрибуторская сеть «ТРОИ-Ультра» охватывает более 500 городов России. Покупка позволила ОАО «Лебедянский»у укрепить свои позиции в Северо-Западном регионе страны. Наличие современных производственных мощностей в Санкт-Петербурге обеспечит оптимизацию производственной и логистической платформы бизнеса ОАО «Лебедянский». Торговые марки ООО «ТРОЯ-Ультра» — «Долька», «Нектаринка», «Северная Ягода» — успешно дополняют портфель брендов ОАО «Лебедянский», расширяя круг потребителей. В апреле 2007 года на рынок соков вышел новый игрок ООО «АКВА ВИЖИОН» с торговой маркой «BotaniQ». Заявленные производственные мощности компании составили 300 млн. л. в год. В июле 2007 года Coca-Cola объявила о покупке ООО «АКВА ВИЖИОН». В августе 2008 года состоялась сделка между ОАО «Лебедянский» и компанией PepsiCo по продаже последней контрольного пакета акций ОАО «Лебедянский». ОАО «Лебедянский» в середине мая 2004 года запустил новый цех по розливу соков и сокосодержащих напитков в ПЭТ упаковку. В цехе установлена асептическая линия розлива французской фирмы Sidel производительностью 20 000 бутылок в час (в мае 2005 линия была модернизирована, куплена новая выдувная машина, производительность возросла до 27 000 бут. в час). Стоимость оборудования составляет около 10 млн. евро. Одновременно с данной линией смонтирована и запущена линия по производству в стеклянной таре итальянской фирмы Sympak производительностью 6000 бут. в час. Стоимость оборудования составила примерно 2 млн. евро. В последнее время также наметилась тенденция к новаторскому подходу производителей соков в области упаковки. ОАО «Лебедянский» первым среди крупных российских игроков рынка приступил к розливу сока в стеклянные бутылки. Для подготовки к весенне-летнему сезону в 2010 году ОАО «Лебедянский» расширил существующую линейку продукции и выпустил на рынок варианты брендов «Фруктовый Сад» и «Тонус» в ПЭТ упаковке. Для подготовки к весенне-летнему сезону с 2006 году ОАО «Лебедянский» выпускает на рынок соки прямого отжима под брендом «Я» в стеклянной бутылке.

ОАО «Лебедянский» первым среди производителей с июля 2006 года выпускает на рынок соки обогащенные витаминами и минералами под торговой маркой «Тонус Актив +». На данный момент это самое перспективное направление в развитии соковой индустрии.

Основные факторы, оказывающие влияние на состояние отрасли:

На ситуацию в отрасли главным образом влияют следующие факторы:

· рост потребления продуктов здорового питания;

· мировой финансовый кризис;

· уровень доходов населения;

· объем рекламных вложений;

· доступность продукции (широкая дистрибуция);

· инновации, ведущие к изменению потребительских предпочтений.

На протяжении последних лет ОАО «Лебедянский» работал на опережение рынка, и с 2008 по 2011 год общий объем соковой продукции, производимой ОАО «Лебедянский», вырос практически в 3 раза. В 2007 году увеличение годового оборота со 175 до 274 млн. долларов соответствует 57 % прироста. В 2008 году с 274 млн. долларов до 375 млн. долларов — 37 % прироста. В 2009 с 375 млн. долларов до 496 млн. долларов — 33 % прироста. В 2010 году с 496 млн. долларов до 674 млн. долларов 35 % прироста. В 2011 году с 674 млн. долларов до 882 млн. долларов — 31 % прироста. В 2012 году ожидается прирост оборота примерно 10 % .

По оценкам ОАО «Лебедянский», средняя доля рынка, занимаемая ОАО «Лебедянский» увеличилась с 25 % в 2010 г. до 29 % в 2011 г. С целью укрепления лидирующих позиций в отрасли и увеличения отрыва от конкурентов, Компания постоянно работает над развитием новых продуктов и расширением существующих мощностей. В 2006 году ОАО «Лебедянский» ввел в эксплуатацию новый производственно-складской комплекс площадью 28 тыс. кв. м., где реализованы самые современные технологические решения организации производственного цикла.

Причинами, обосновывающими лидерское положение ОАО «Лебедянский» на рынке являются:

· активная маркетинговая и сбытовая политика;

· модернизация производства;

· привлечение менеджеров, имеющих опыт работы в крупных компаниях.

ОАО «Лебедянский» является правопреемником государственного предприятия «Экспериментально-консервный завод «Лебедянский», созданного в 1967 году в городе Лебедянь Липецкой области.

До момента акционирования в 1992 году завод «Лебедянский» являлся предприятием плановой экономики и производил разнообразные плодоовощные консервы, а также соки и детское питание. После преобразования в акционерное общество компания сфокусировалась на выпуске соков в асептической упаковке и детского питания, и к настоящему моменту занимает ведущие позиции в категории «соки».

В 1999 году штаб-квартира ОАО «Лебедянский» была переведена в Москву. В течение нескольких лет была выстроена управленческая структура, соответствующая современным стандартам менеджмента в сфере FMCG, разработана и выведена на рынок линейка брендов во всех ценовых сегментах.

Если до конца девяностых завод выпускал только одну марку соков — «Тонус», то в 2000—2001 году была разработана линейка новых брендов для всех ценовых сегментов — от доступного «Фруктового сада» до премиум-бренда «Я». В портфель брендов ОАО «Лебедянский» входят такие торговые марки как соки и нектары «Я», «Тонус», «Фруктовый сад», «Привет», сокосодержащие напитки «Фрустайл», холодный чай «ЭДО». Также ОАО «Лебедянский» выпускаются соки под частными марками для ряда крупных сетей супермаркетов.

В настоящее время в структуру компании входят три производственных площадки (ОАО «Лебедянский» (г. Лебедянь) и Санкт-петербургское ООО «Троя-Ультра»),ОАО «Экспериментально-консервный завод «Лебедянский» филиал в г. Пермь, а также складской комплекс «Энтер Логистика» и сеть филиалов в России и странах СНГ.

В 2008 году была проведена реорганизация ОАО «Лебедянский» в форме выделения, целью которой являлось разделение «Сокового бизнеса» и «Бизнеса детского питания и воды» между двумя самостоятельными компаниями. «Соковый бизнес» был сконцентрирован на базе ОАО «Лебедянский», а «Бизнес детского питания и воды» выделен и сконцентрирован на базе ОАО «ПРОГРЕСС», 100 % обыкновенных акций которого в настоящее время принадлежит Открытому акционерному обществу «Прогресс Капитал».

В августе 2008 года была реализована сделка по покупке основного пакета акций ОАО «Лебедянский» (75,53 %). ОАО «Лебедянский» предполагает, что инвестиции PepsiCo в развитие ОАО «Лебедянский», развитие торговых марок ОАО «Лебедянский» и мощная система дистрибуции, позволят ОАО «Лебедянский»у оставаться сильной конкурентоспособной компанией .

Для того чтобы ycтaнoвить связи мeждy cильными и cлaбыми сторонами, кoтopыe пpиcyщи opгaнизaции, а также внeшними yгpoзaми и вoзмoжнocтями, проведем SWОT-анализ:

Таблица 1.

Матрица SWOT-анализа

Преимущества

Недостатки

· Компания является крупнейшим игроком рынка соков

· Имеет развитую дистрибьюторскую сеть

· Отлаженная система регистрации ТМ

· Широкий и глубокий ассортимент производимой продукции, эффективный процесс создания продуктов

· Управленческая структура, соответствующая современным стандартам менеджмента в сфере FMCG

· присутствие во всех сегментах рынка соков

· 95 % сбыта продукции Компании приходится на внутренний рынок

Возможности

Угрозы

· Расширение рынков сбыта в ближнее зарубежье

· Перераспределение доли рынка между основными игроками

· Повышение конкуренции

· Производство продукции, аналогичной продукции Компании, под частными марками торговых сетей, а также недобросовестная конкуренция (в том числе регистрация товарных знаков, сходных с товарными знаками Компании)

· Изменение цен на упаковочные материалы

· Ухудшение макроэкономической ситуации

· Падение покупательной способности

Таблица 2.

Итоговая матрица SWOT-анализа

1.Сильные стороны и возможности

2.Сильные стороны и угрозы

· Развитии торговых марок в среднем и верхнем ценовых сегментах

· Развитие кадрового потенциала

· (Привлечение менеджеров, имеющих опыт работы в крупных компаниях)

3.Слабые стороны и возможности

4.Слабые стороны и угрозы

· Расширение существующих мощностей.

· Укрепление позиции частных марок, работа по оптимизации расходов в производстве частных марок.

К факторам и условиям внешней и внутренней среды, влияющим на деятельность ОАО «Лебедянский» относятся:

· уровень потребления соков

· рост потребления продуктов здорового питания

· уровень доходов населения

· экономическая ситуация в стране

· режим экономии расходов потребителей на продукты питания в связи с развитием экономического кризиса

Прогноз в отношении продолжительности действия указанных факторов и условий.

Действие факторов внутренней и внешней среды, будет оказывать влияние на деятельность ОАО «Лебедянский» на протяжении ближайших нескольких лет.

Действия, предпринимаемые ОАО «Лебедянский», и действия, которые ОАО «Лебедянский» планирует предпринять в будущем для эффективного использования данных факторов и условий:

· стимулировать объем потребления

· предлагать новые виды продукции

· изучать потребительские предпочтения

Способы, применяемые ОАО «Лебедянский», и способы, которые ОАО «Лебедянский» планирует использовать в будущем для снижения негативного эффекта факторов и условий, влияющих на деятельность ОАО «Лебедянский».

· Развитие системы дистрибьюции;

· Активная маркетинговая политика;

· Вывод на рынок нишевых высокорентабельных продуктов;

· Усиление финансового контроля и внедрение программы по снижению издержек.

· Разумная ценовая политика.

К существенным событиям, факторам внутренней и внешней среды, которые могут в наибольшей степени негативно повлиять на возможность получения ОАО «Лебедянский» в будущем таких же или более высоких результатов, по сравнению с результатами, полученными за последний отчетный период, относятся:

· падение уровня жизни населения;

· усиление мирового финансового кризиса;

· резкое падение курса рубля по отношению к доллару США и евро, которое вызовет повышение себестоимости продукции, производимой ОАО «Лебедянский», т. к. часть цен на сырье установлена в иностранной валюте, тогда как цены на продукцию — в валюте РФ;

· рост конкуренции;

· рост стоимости сырья и материалов.

По мнению экспертов, дальнейший рост рынка соков будет происходить за счет экспансии в регионы, и одним из факторов успеха в этом направлении является развитая инфраструктура, которая, в свою очередь, требует значительных капиталовложений.

К существенным факторам внешней среды, которые могут улучшить результаты деятельности ОАО «Лебедянский», относится укрепление курса рубля по отношению к доллару, так как это вызовет снижение себестоимости продукции ОАО «Лебедянский». Также результаты деятельности будут улучшаться по мере роста уровня жизни населения.

За 2011 год по данным маркетингового отдела ОАО «Лебедянский» объем рынка соков сократился на 17 %.

За 2011 год объем продаж Компании сократился на 15 %. Для наглядности сравним 2010 и 2011 гг.

Доли рынка исследуемой фирмы по маркам: «Я» — «Caprice», «Фруктовый сад» — «Моя семья», «Тонус» — «Чемпион», «Frustyle» — «Сокос».

Таблица 3.

Показатели продуктового портфеля для метода БКГ

Используя представленные данные, получаем матрицу БКГ следующего вида (таб. 4).

Таблица 4.

Матрица БКГ для компании «Лебедянский»

Звезды

0,9

Знаки вопроса

0,7

Дойные коровы

1,4

Собаки

0,3

«Фруктовый сад». Характерно положение «Знаки вопроса». Это позволяет утверждать, что необходимы либо вложения в продвижение СБЕ для развития марки до уровня Звезд, либо модификация продукта.

«Тонус». В матрице занимает положение «знаки вопроса». Аналогично ТМ «Фруктовый сад» следует принять ряд мер для снижения убыточности марки. Либо принять выжидательные меры — стабилизации рынка.

«Я» — «Дойная корова». Стратегия в данном случае — получение максимальной прибыли от марки.

«Frustyle» — «Звезды». Требует дополнительных вложений в продвижение.

Конкурентными преимуществами ОАО «Лебедянский» является близость к сырьевой базе (Лебедянь, Липецкая обл.) и наличие развитой сбытовой инфраструктуры в большинстве регионов страны, что позволяет достигать высокого уровня представленности, и, как следствие, высоких темпов розничных продаж, значительно опережающих среднерыночные.

Важное конкурентное преимущество продукции ОАО «Лебедянский» — наличие полномасштабной линейки брендов во всех ценовых сегментах, от доступной по цене серии соков и нектаров «Привет», «Долька» и «Фруктовый сад» до премиум-бренда — соков и нектаров с мякотью «Я» .

Сильные и слабые стороны конкурентов: Вимм-Билль-Данн. Сильная сторона — значительные финансовые ресурсы, полученные при размещении акций компании на биржах США, отлаженная система сбыта в регионах, значительные вложения в рекламу. Слабая сторона — не всегда четкое позиционирование продукции. С 2002 по 2009 год «Вимм-Биль-Данн» за счет активизации других производителей соков потерял значительную долю рынка. В 2010 году на рынке наблюдалась стабильная ситуация, без резкого падения или роста. В 2009 году и в 2010 году Вимм-Билль-Данн смог немного исправить ситуацию и его доля рынка увеличивалась.

Кока-Кола/Мултон — Сильная сторона — использование международного опыта при продвижении брендов, наличие сильного бренда в массовом сегменте (Добрый). Слабая сторона — трудность принятия оперативных решений в силу большого размера международной компании.

ГК «Нидан». Сильная сторона — агрессивная маркетинговая политика. Слабая сторона — отсутствие сильного бренда в среднем и высоком ценовых сегментах, нет сильной системы сбыта в регионах.

Конкурентами ОАО «Лебедянский» на рынках ближнего зарубежья являются: SANDORA, VITMARK, RAIMBEK BOTTLERS, RG BRANDS, COCA-COLA, EXMONTBEL, NOYAN, Marvel Juice Co .

Теперь оценим уровень угроз, которые способствуют изменению выбранной позиции, с помощью модели конкурентных сил Портера:

1. угроза изменчивости или угроза появления новых участников — на данном рынке, на мой взгляд, такой угрозы нет, т. к. на нем всего четыре крупных участника, доля которых составляет 90 %, фактически олигополистический рынок.

2. угроза интенсификации соперничества в сегменте — такая угроза имеет место быть, т. к. представленные на рынке компании постоянно ведут между собой «войны», делят потребителей, ведут «рекламные сражения», что резко повышает издержки конкурентной борьбы,

3. угроза товаров-заменителей — угроза существует, но незначительная.

4. угроза усиления рыночной власти покупателей — данный рынок характеризуется высокой рыночной властью покупателей, поскольку возможен переход на конкурентную марку,

5. угроза со стороны рыночной власти поставщиков — у компании налаженные связи с поставщиками, поэтому им эта угроза не опасна.

Теперь определим позицию фирмы на рынке — «лидер рынка», т. к. занимает доминирующее положение, вносит наибольший вклад в развитие рынка и располагает значительными возможностями. Компания может использовать стратегию «захвата», которая предусматривает расширение рынков сбыта продукции, также стратегию «блокировка», не допускать того, чтобы преследователь добился конкурентного преимущества (заключение эксклюзивных договоров поставки своей продукции, консолидация).

На протяжении последних лет ОАО «Лебедянский» работал на опережение рынка, и с 2003 по 2012 год общий объем соковой продукции, производимой ОАО «Лебедянский», вырос практически в 3 раза.

Рост объема продаж ОАО «Лебедянский» за 2003—2004 составил 18 %, за 2004—2005 рост составил 24 %, за 2005—2006 — 23 %, за 2006—2007 — 17 %, за 2007—2008 — 1 %, что свидетельствует об опережающих темпах развития Компании по сравнению с рынком. За 2009 год объем продаж Компании сократился на 15 % .

Стоит отметить, что марочные предпочтения значительно разнятся в зависимости от уровня дохода потребителей. Так, в низкодоходном сегменте потребительского рынка 80,1 % удерживают марки низкого ценового сегмента. Между тем, покупатели со средним и высоким уровнем доходов тоже с удовольствием покупают недорогие соки. Однако в этом сегменте довольно большую долю имеют и хорошо известные популярные марки «Я» и J7, относящиеся к высокой ценовой категории.

В принципе, для всех марок компании «Лебедянский» подходит стратегия позиционирования — позиционирование по соотношению «цена-качество». Следовательно, основными критериями позиционирования являются цена и качество.

Таким образом, целью укрепления лидирующих позиций в отрасли и увеличения отрыва от конкурентов, ОАО «Лебедянский» необходимо постоянно работать над развитием новых продуктов и расширением существующих мощностей. Для дальнейшего укрепления своих позиций и увеличения рыночной доли в каждом сегменте рынка, ОАО «Лебедянский» необходимо расширять продуктовую линейку, развивать инновационный подход к производству и продвижению продукции, проводить активный менеджмент с уклоном на маркетинговые мероприятия, расширять производственные мощности.

Региональная экспансия на данный момент это самое перспективное направление в развитии соковой индустрии.

Рост частных марок может составить потенциальную конкуренцию для основных брендов, однако производство соков под частными торговыми марками ОАО «Лебедянский» рассматривает как перспективное.

При анализе внешней среды изучают изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. Анализ внешней среды предприятия в соответствии с рекомендациями по выбору миссии целесообразно начинать с анализа непосредственного окружения и в первую очередь с потребителей. Потребители — отдельные лица и организации, приобретающие товар для личного потребления или перепродажи, государственные и общественные организации, покупатели, находящиеся за пределами страны. Основная задача при анализе потребителей — выявить целевую группу и удовлетворить ее потребности лучше, чем конкурент. При этом необходимо концентрировать свои сильные стороны на слабом участке конкурента и постоянно искать неудовлетворенную потребность. Каждый успех достигается путем преодоления дефицита. При анализе потребителей также выясняют: каковы уровень спроса на продукцию отрасли и покупательная способность потребителей, какие требования по качеству продукции предъявляются, умение потребителей ориентироваться в продукции отрасли и т. д.

Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию. А, следовательно, точно определить их слабые места и усилить свои преимущества. Необходимо концентрировать свои сильные стороны против слабых у конкурентов. Анализ конкурентной ситуации в отрасли может быть проведен по следующей схеме.

1. Общая характеристика отрасли: на какой ступени развития она находится, насколько спрос зависит от цен, какие стратегии используются.

2. Классификация конкурентов (активные, пассивные, потенциальные, конкуренты по продукции, сбыту, цене, коммуникациям).

3. Определяется количество конкурентов в отрасли, размер предприятий конкурентов, совокупная доля 3-х крупнейших фирм на рынке в процентах, основной конкурент, особые услуги предлагаемые конкурентами, сильные и слабые места конкурентов.

4. Анализ деятельности главного конкурента: цели и стратегия конкурента, характеристика продукта, гибкость структуры, организация логистики, возможности маркетинга, производственный потенциал, финансовые возможности, экономические показатели, уровень НИР, внедренческий потенциал, система управления, качество руководящих кадров, культура фирмы, система мотивации и контроля, ноу-хау, местоположение, и т. п., сильные и слабые стороны конкурента.

5. Вероятность выхода на рынок новых конкурентов и продуктов заменителей. Она определяется: входными барьерами и потенциалом ответных мер существующих предприятий. Входные барьеры включают размер затрат, необходимых новому конкуренту для вхождения в рынок, склонность покупателей к известной марке, уровень необходимых вложений в НИР, размер затрат, которые несет потребитель при смене поставщика, необходимость создания собственной сбытовой сети, преимущества старых конкурентов, недостижимые для новичков. Потенциал ответных мер существующих предприятий характеризуется возможностями старых предприятий, степенью связи существующих предприятий с отраслью, от которой они не могут отказаться без значительной выгоды, возможностью потери прибыли старыми предприятиями, традиции встречать любое вторжение в данную отрасль. Возможность появления продуктов заменителей ограничивает отраслевой потенциал прибыли, что может привести к ценовому давлению на существующие продукты.

Поставщики представляют собой отдельные организации и отдельные лица, которые осуществляют материально техническое обеспечение производственной и научнотехнической деятельности фирмы. К ограничениям, которые возникают с их стороны можно отнести цены на ресурсы, их качество и договорные условия. Чем сильнее власть поставщиков, тем скорее они попытаются повысить закупочные цены на товары или понизить свои затраты за счет снижения качества.

Контактные аудитории могут оказывать существенное влияние на ситуацию в отрасли, изменяя имидж отрасли, ее привлекательность для развития и капитальных вложений через СМИ, систему налогов, таможенных льгот, путем введения запретов и ограничений на продукцию, через организацию инвестиций в виде кредитов или покупки акций и облигаций и т. п.

Дальнее окружение определяет условия для деятельности любого предприятия отрасли. Главное при анализе — выявить наиболее важную для данной отрасли тенденцию.

Анализ правовой среды предполагает изучение законов, определяющих деятельность в данном секторе экономики и их влияние на результат и привлекательность отрасли. При изучении государствено-политической среды выясняют приоритетные направления развития экономики страны и региона, интересы государства и политических лидеров. Чтобы успешно работать в длительной перспективе любое предприятие должно владеть информацией о научных достижениях и технологиях, применяемых в отрасли, риспосабливаться к технологическим изменениям и использовать эти изменения для получения преимуществ перед конкурентами. Главными факторами, которые приводят к необходимости изменения технологии производства товаров или услуг, являются спрос на продукт и конкуренция. При анализе экономической среды выясняют темпы инфляции, уровень занятости населения, состояние экономики, систему налогообложения и степень их влияния на отрасль. Анализ социальной среды предполагает изучение структуры населения (возраст, профессиональные группы, уровень доходов и т.д.), структуры потребностей, стиля жизни, привычек и традиций, возможных тенденций в их развитии. Изучение экологической среды позволяет учесть климатические и географические особенности страны и региона, влияние правовых актов и населения на вопросы защиты окружающей среды.

Анализ внешней среды должен определить, какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации; какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. Анализ внешней среды должен дать перечень внешних опасностей и возможностей, ранжированных по степени воздействия на организацию.

Анализ внутренних факторов организации должен оценить, позволят ли внутренние силы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для анализа внутренних факторов, называют управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование включают шесть комплексных факторов: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная кулыура и имидж организации.

Фактор «маркетинг» целесообразно рассмотреть по направлениям: доля рынка и конкурентоспособность; ассортимент и качество продукции; рыночная демография; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара; прибыль.
Выбор стратегии развития организации во многом зависит от ее финансового состояния. Детальный анализ финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости предприятия и определить, какие действия организации дадут возможность им противостоять.

Анализ производства должен быть направлен на выполнение стратегии организации, своевременной адаптации ее структуры к изменениям во внешней среде. Необходимо оценить свои возможности по сравнению с конкурентами в области оборудования предприятия, контроля за качеством продукции, снижения материальных запасов и ускорения реализации продукции, снижения издержек производства.

Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами.

При анализе трудовых ресурсов следует обращать внимание на компетентность высшего руководства организации, действующую систему подготовки и переподготовки специалистов, систему мотивации работников.

Организационная культура — это целостная система выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, нравов, обычаев и ожиданий. Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Хорошее впечатление помогает
организации длительное время сохранять клиентов.

Определив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство организации концентрирует усилия на опасных участках с тем, чтобы преодолеть срывы в реализации стратегии организации. «SWOT — анализ» предполагает дальнейшее изучение стратегического потенциала предприятия с учетом реалий внешней среды. Цель данного метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, а также их влияние на результативность деятельности предприятия (SWOT — аббревиатура: strength — сила, weakness — слабость, opportunities — возможности и threats — угрозы). Последовательность действий предполагает: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития организации, разработке стратегического плана и его реализации.

Перечень возможностей и угроз составляют на основе анализа информации, полученной при изучении ближнего и дальнего окружения, привлекательности отрасли и условий для бизнеса. Не все возможности и угрозы одинаково действуют на предприятие и могут быть реализованы в действительности. Их классификация по вероятности реализации и степени влияния может быть проведена с помощью таблиц 6.3.1 и 6.3.2.

Таблица 6.3.1

Матрица возможностей предприятия

Таблица 6.3.2

Матрица угроз предприятия

Особое внимание следует уделить возможностям и угрозам, имеющим высокую вероятность реализации и большую силу влияния. Именно их оставляют для дальнейшего анализа. После того как список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз составлен, устанавливают связи, определяющие взаимодействия между ними, с помощью матрицы SWOT (табл. 6.3.3).

Таблица.6.3.3

Матрица SWOT анализа предприятия

На каждом из четырех внутренних полей необходимо рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В дальнейшем, составляя стратегический план мероприятий, решают, что надо сделать, чтобы усилить свои сльные стороны и подтянуть показатели, оказавшиеся ниже, чем у главного конкурента, с учетом возможностей и угроз, которые могут возникнуть при реализации каждого пункта мероприятий. При этом следует помнить, что угрозы и возможности могут переходить в свою противоположность. Нереализованная возможность может стать угрозой, если ее использовал конкурент, а удачно предотвращенная угроза открывает перед предприятием новые возможности, если конкуренты не сумели ее предотвратить.

Выходные данные учебника:

Содержание

Анализ внешней и внутренней среды организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение
1. Анализ внешней и внутренней среды организации
1.3 Анализ внутренней среды организации
2. Анализ внешней и внутренней среды на примере деятельность магазина автозапчастей «Авто-Альянс»

Глава 3. Рекомендации по дальнейшему развитию организации на рынке автозапчастей

3.2 Разработка стратегии развития деятельности организации

Список использованной литературы

— изучить теоретические аспекты рассматриваемой в курсовой работе проблемы анализа внутренней и внешней среды предприятия;

— внести предложения по совершенствованию деятельности организации в рамках проведенного анализа внешней и внутренней среды.

1.1 Сущность и значение проведения анализа среды функционирования организации

Именно анализ факторов внешней среды и их прогноз позволяют компании быстро адаптироваться к изменениям и принимать стратегические решения по дальнейшему развитию.

Резюмируя выше изложенное можно отметить, что любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в то случае, если среда допускает его осуществление.

1.2 Анализ внешней среды организации

Внешнюю среду подразделяют на:

-макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

Внешняя макросреда (среда косвенного воздействия)

Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника анализа ПЭСТ (PEST), позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму.

“Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”

Анализ по методике ПЭСТ должен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды.

Внутренняя среда компании — это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

§ Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

§ Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

2.1 Общая характеристика предприятия и анализ состояния внутренней среды

б) развитие и совершенствование имиджа компании, обеспечивающего доверие и уважение как партнеров и клиентов, так и общества в целом;

д) мобильность, способность перестраиваться в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды;

и) лидирование в сфере торговли товарами и материалами строительно-хозяйственного назначения.

Таблица 1 Основные показатели хозяйственной деятельности магазина автозапчастей «Авто-Альянс»

2.2 Анализ внешней среды

Внешнее окружение для упрощения анализа условно принято разделять на макросреду и микросреду.

Можно выделить четыре основных фактора, которые влияют на деятельность организации в рамках макросреды :

Каждый из этих факторов по-своему влияет на деятельность организации.

Теперь, когда мы провели анализ макроокружения магазина, проведем оценку его микроокружения, для чего воспользуемся пяти факторной моделью Портера.

2. Угроза появления услуг или товаров-заменителей:

Группа Компания «Авто-Альянс» предлагает дисконтную программу для розничного покупателя: дисконтные карты; работает накопительная система; предоставляются сезонные скидки в период акций и распродаж.

3. Рыночная власть поставщиков. Поставщики — это торговые посредники зарубежных автозаводов и отечественные автозаводы, обеспечивающие продукцией. За годы работы у компании сложились прочные связи с зарубежными производителями автозапчастей. Сеть поставщиков компании насчитывает сегодня более 70 фирм, среди которых всемирно известные LEMFORDER, BOGE, SACHS, RUVILLE, NGK, FEBI, BILSTEIN, KYB и многие другие. Прямые поставки позволяют компании гарантировать качество поставляемой продукции, защищая потребителя от наводнивших рынок поддельных товаров под марками известных производителей, и позволяют поддерживать при этом разумный уровень цен Поставщики могут оказать очень сильное влияние на деятельность организации, например, они могут вообще отказать в предоставлении своих услуг вследствие более выгодных предложений от конкурентов; несоблюдение графика поставок может привести к финансовым потерям и, что самое худшее, к потери клиентов; любые кризисы на предприятии — поставщике в той или иной степени могут сказаться и на деятельности нашей организации и т.п.

4. Рыночная власть потребителей. Основная целевая аудитория предприятия: владельцы автомобилей 20-50 лет. Мы ориентируемся на клиентов, заключающих договора на комплексное обслуживание. Их отношение к нашей организации на данный момент положительное (что можно подтвердить ростом заказов), но данный авторитет очень легко подорвать. Например, несвоевременная поставка продукции, появление брака в продукции, несоответствие конечного результата ожидаемому — все это и много другое значительно влияет на репутацию фирмы. А предотвратить подобное может только сама фирма, поэтому магазин «Авто-Альянс» учитывает все разумные предпочтения клиентов и несколько раз на этапе производства продукции согласовывает вариант рекламного продукта (его качества, формы, цвета и т.п.) с заказчиками.

5. Уровень конкуренции в отрасли

Конкуренты могут в значительной степени повлиять на деятельность организации.

У магазина «Авто-Альянс» существует два основных конкурента: «Форсаж» (на сегодняшний день компания располагает самыми современными информационными технологиями, собственными программными разработками, накопленными за годы работы статистической и аналитической информацией) и «АвтоЕвропа» (имеет широкий ассортимент продукции, бесплатный комплекс сопутствующих услуг, в то же время цены на продукции превышают цены нашего магазина). Они занимают практически равное положение на рынке, в то же время можно сказать, магазин автозапчастей «Авто-Альянс» является чем-то средним между этими двумя конкурентами: оно продает продукцию дешевле, чем «Форсаж», и предоставляет больший ассортимент видов продукции, чем «АвтоЕвропа». Таким образом, можно сказать, что магазин автозапчастей «Авто-Альянс» занимает довольно выгодное и эффективное положение на рынке.

Так же можно сделать вывод, что на рынке автозапчастей преобладает ценовая конкуренция, которая довольно сильно сказывается на политике фирмы, и которая очень мешает появлению новых, серьезных конкурентов.

2.3 SWOT-анализ деятельности предприятия

1. наличие собственного сервисного центра;

3. дилерские договора с крупными поставщиками, динамично развивающийся отдел продаж;

5. закрепление заказчика за отдельным менеджером, стабильная клиентская база;

1. периодическая нехватка оборотных средств для закупки автозапчастей;

3. отсутствие мощной саморекламы(баннеров, рекламы по телевидению);

5. отсутствие собственной курьерской службы.

1. ненасыщенный российский рынок предоставляет неограниченные возможности для роста;

3. все большее число людей приобретает автомобили, а следовательно, и спрос на автозапчасти постепенно возрастает;

5. Расширение рынков сбыта в РФ, за счет внедрение новых технологий продаж;

1. высокая конкуренция и появление новых конкурентов на рынке,

4. Изменение законодательства РФ, нестабильность экономики России Удорожание поставляемой продукции за счет увеличения цен на перевозку

— А вот, к сожалению, не зависящие ни от кого и непредсказуемые угрозы, никакими преимуществами не предотвратишь, их можно только ослабить. К таким угрозам относятся: изменение законодательства, нестабильность экономики РФ.

— За счет комплексного обслуживания клиентов и получения от этого большего дохода по сравнению с частным обслуживанием позволит обеспечить внедрение новых технологий;

— За счет внедрения новых технологий возможно решение проблемы устаревания оборудования и отсутствия в городе производства продукции с нанесением лазерной гравировки;

3. Рекомендации по дальнейшему развитию организации на рынке автозапчастей

3.1 Выявление основных проблем деятельности магазина

Для реализации возможностей магазина выделим основные проблемы, которые могут возникнуть при реализации стратегии продаж. На уровень продаж оказывают влияние множество факторов.

Рисунок 4 — Основные проблемные зоны коммерческой деятельности магазина автозапчастей

Разработанная стратегия развития коммерческой деятельности должна способствовать устранению выявленных проблем.

Направление стратегии

Мероприятия

Расширение ассортимента

1.1. Углубление ассортимента продукции

1.2. Расширение ассортиментов сопутствующих товаров

Создания благоприятной атмосфере в магазине

2.1. Консультация с маркетологами по вопросу расстановки продукции в магазине

2.2. Проведение учебы с продавцами по вежливому обращению

2.3. Разработка программы по обслуживанию посетителя магазина

2.4. Разработка фирменного стиля с использованием логотипа

Стимулирование сбыта

3.1. Привлечение покупателей путем проведения акций

3.2. Проведение рекламных компаний

3.3. Разработка новой программы по заработной плате сотрудников магазина с учетом объема проданной продукции

Увеличение рентабельности продукции и предприятия

4.1. Пересмотр контрактов с поставщиками с возможностями предоставления скидок и отсрочек

· активное изучение потребителей;

· участия в демонстрациях, ярмарках, презентациях;

· усовершенствование системы предоставления прямых и косвенных скидок;

· совершенствование службы доставки.

· привлечение и обучение дополнительного персонала.

· вложение капитала в продукцию, которая пользуется большим спросом;

В данной курсовой работе рассмотрена тема «Анализ внешней и внутренней организации».

В третьей главе была дана характеристика маркетинговых исследований и мониторингу внешней и внутренней среды. По результатам проведенного исследования был составлен ряд стратегий развития организации.

Список использованной литературы

1. Баринов В. А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник, — М.: Гардарика, 2009

3. Глумаков В.Н., Максимцев М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. — М.: Вузовский учебник, 2010

4. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Юристъ, 2010

5. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. — М.: Аспект Пресс, 2009

6. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Ковалев В.В., Волкова О.Н. — М., 2009

7. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010

8. Ляско В.И. Стратегическое планирование развитие предприятия. — М.: Экзамен, 2010

9. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009

10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2009

11. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009

12. Попов, С.А. Стратегический менеджмент / Попов, С.А. — М.: Дело, 2010г.

13. Портер, М.Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Портер, М.Е. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2011.

15. Хагнер, Дж.Д. Основы стратегического менеджмента / Хагнер, Дж.Д. Уилен, Т.Л. — М.: Юнити-Дана, 2009

16. Волкова Л. Стратегический анализ / — Режим доступа: http://m-arket.narod.ru/StrAn.html.

17. SWOT-анализ Стратегическое планирование / — Режим доступа: http://swotanaliz.ru/maloe_predpr.html.

19. Чернышев, М.А. Стратегический менеджмент / — Режим доступа: http://www.management61.ru/soderman.html.

20. Стратегический менеджмент / — Режим доступа: http://www.quickmba.com/strategy/

Размещено на Allbest.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *