Координация в управлении

Содержание

Функция управления — координация

Координация – это функция процесса управления, обеспечивающая его непрерывность и бесперебойность.

Задача координации состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

Характер связей определяется координируемыми процессами, осуществляется, как правило, в виде отчетов, интервью, собраний, компьютерной связи, документов и т.д.

Основное предназначение функции координации раскрывается через следующие подфункции координации:

а) установление взаимодействия между структурными подразделениями организации;

б) оперативное управление материально-техническими, финансовыми и трудовыми ресурсами;

в) обеспечение единства всех стадий процесса управления.

В организациях можно выделить следующие типы и виды структурных связей:

I. Субординационные связи – вертикальные связи, когда один орган управления подчинен другому по типу “сверху – вниз”. Условия возникновения и поддержания этих связей в организации следующие:

ü исключительная компетенция вышестоящего звена;

ü право вышестоящего звена расширять свою компетенцию за счет компетенции нижестоящих звеньев;

ü непосредственное и прямое линейное подчинение;

ü функциональное или методическое подчинение;

ü оперативное подчинение;

ü право утверждения проекта решения;

ü санкционирование;

ü обязательное согласование;

ü подконтрольность;

ü подотчетность;

ü право на информирование;

ü право координировать (направлять).

II. Реординационные связи (или обратное упорядочение) – это вертикальные связи, при которых вышестоящий орган обязан отреагировать на информацию от подчиненного. Условия возникновения и поддержания этих связей в организации следующие:

ü исключительная компетенция нижестоящего звена;

ü условная самостоятельность нижестоящего звена;

ü право правотворческой инициативы;

ü право планово-бюджетной инициативы;

ü право структурно-штатной инициативы;

ü право представления для назначения на должность;

ü право нижестоящего звена участвовать в подготовке решения вышестоящим звеном (в пределах компетенции);

ü право нижестоящего звена на консультативное согласование с ним подготовленного вышестоящим звеном проекта решения (если оно готовилось без участия первого);

ü право и обязанность не исполнять незаконный, особенно преступный приказ.

Реординационные связи могут быть классифицированы следующим образом:

— инициативные, предполагающие инициативу нижестоящих органов;

— реактивные, дающие возможность нижестоящим органам юридически влиять на намерения вышестоящего органа принять определенное решение.

III. Координационные связи – горизонтальные связи, когда стороны выступают как равные партнеры. Условия возникновения и поддержания этих связей в организации следующие:

ü создание и функционирование специальных координационных органов управления;

ü проведение координационных совещаний;

ü регулярный обмен информацией;

ü принятие единовременных совместных решений.

Связь и порядок ответственности сторон закрепляется в нормативных актах (положения о структурных подразделениях, должностных инструкциях, правилах, регламентах и т.д.)

Преобладание того или иного типа связей, как показывает практика, обусловлено, прежде всего, личностными качествами руководителя, его стилем руководства, сложившимися в коллективе традициями и порядком, а также типом решаемой проблемы.

Классификация управленческих связей

Тема 3. Организационная структура и ее составные элементы

Понятие «организационная структура управления».

Факторы, оказывающие влияние на выбор типа организационной структуры.

Принципы и требования к формированию структур управления

Организационная структура управления. Составные элементы организационной структуры. Управленческие связи и их классификация.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работ­ников. Структуры организации отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структура организации- это фиксированные взаимосвязи, кото­рые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и ко­ординации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линей­ных и функциональных единиц.

Организационная структура управления — упорядоченная совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, выполняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчиненности. Это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Это также поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры (структуры субъекта и объекта управления).

Производственная структура организации — это совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» — готовый продукт с параметрами, заданными в результате планирования (цели, задачи, планы).

К элементам организационной структуры управления относят:

-самостоятельные структурные подразделения – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько общих функций управления (подразделение производств, цех и т.д.);

-звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняющие определенную управленческую функцию (отдел, бюро планирования и т.д.); Совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в управленческой иерархии, определяется как уровень управления.

Выделяют:

-звенья общего управления (дирекция);

-линейного управления(органы руководства подразделениями основной деятельности);

— функционального управления( например, планово-экономический отдел).

Звенья управления различаются размером и структурой, объемом полномочий, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации.

-управленческая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций управления.

Все звенья структуры управления объединяются коммуникационными каналами. Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат функции и информационные потоки.

Для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация (для управленческого персонала — департаментализация); централизация, децентрализация и процесс, посредством которого она осуществляется — делегирование полномочий; координация деятельности и соблюдение нормы управляемости.

Структура управления характеризуется наличием связей между элементами:

Связь– совокупность зависимостей свойств одного элемента от свойств других элементов системы. Установить связь между двумя элементами – значит, выявить наличие зависимостей их свойств.

Связи классифицируют по направленности (направленные и ненаправленные), по параметрам силы (сильные и слабые), по виду управления (подчинения и равноправные связи управления), по месту приложения (внутренние и внешние), по порядку действия (прямые и обратные).

Большое значение для организаций имеют такие типы связей, как: рекурсивная, т. е. причинно-следственная (связь между производительностью труда и заработной платой); синергическая в виде кооперативного усиления некоторого явления от совместного действия элементов, приводящая к результату, превышающему суммарный вклад изолированных элементов системы (управленческая команда единомышленников); циклическая в виде разновидности обратной связи (связи цикла принятия решений, например: проблема – цели – критерии достижения целей – генерирование альтернатив – выбор решения – реализация решения – проблема).

В ходе управления происходит взаимодействие как между объектом и субъектом, так и внутри субъекта между его элементами, выполняющими подготовку управленческих решении. Управленческое взаимодействие осуществляется посредством уп­равленческой связи. Она выступает способом реализации управленческого взаимодействия и отношений управления(табл.1).

Таблица 1

Классификация управленческих связей

Управленческие связи

По направленности

Вертикальные
Горизонтальные

По роли в организационной структуре управления

Линейные
Функциональные

По характеру подчиненности

Прямые
Косвенные

По характеру возникновения

Формальные
Неформальные

По характеру участия в управлен­ческом процессе

Технологические
Обслуживающие

По целевому назначению

Экономические
Социальные

По содержанию функций управления

Планирование
Организация
Мотивация
Контроль

По содержанию организационно-правовых действий относительно управленческих решений

Подготавливающие
Согласовывающие
Принимающие
Исполняющие
Контролирующие исполнение

1.Вертикальные связисоединяют иерархические уровни в организации, они хорошо формализуются и являются ведущим типом связей в рамках линейной департаментизации. Это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными. Вертикальные связи характеризуются степенью управляемости (диапазон, сфера руководства), которая определяется числом подчиненных органу управления. 2.Горизонтальные связи- это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Это связи это связи между различными подразделениями организации, прямо не подчиненными друг другу. Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневым.

3. Линейные связи, т. е. связи подчинения по всему кругу вопросов, – это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.Ониопределяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между лицами, прини­мающими решения.

4.Функциональные связи, т. е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный, рекомендательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Функциональные связи вызваны самими функ­циями менеджмента: прогнозированием, планированием, органи­зацией, производством, маркетингом, учетом, контролем и др. Это обязательное подчинение по одновременной группе вопросов.

5.Формальные связирегламентируются установленными в организации целями, политикой и процедурами. На практике они служат основой утверждаемых в организации должност­ных инструкций, особенно в части описания характера отно­шений между различными должностями. Поэтому спроекти­рованная организация представляет собой «набор» формализованных связей или связей между «неодушевленны­ми» ячейками организации.

6.Неформальные связипоявляют­ся тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо — интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отноше­ния не между установленными должностями, а между заме­щающими их конкретными людьми с учетом возникающих при взаимодействии отношений симпатии и антипатии.

Связи в организации и координация

Вертикальные и горизонтальные связи:

Вертикальные отвечают за уровни иерархии, они постоянные, отражают разделение полномочий. Через них передаются распоряжение руководства, отчеты. Чем больше организация, тем большее количество вертикальных связей в ней. В наше время большая промышленная организация состоит из 7-12 уровневой системы вертикальных связей. Эти связи помогают департаментизации, улучшают кооперацию между уровнями иерархии. Обычно они прописываются при создании организации (схематично), т.е., формализуются.

Горизонтальные связи возникают между равными по месту в иерархии подразделениями. Они улучшают взаимодействие между отделами, способствуют решению оперативных задач и проблем, укрепляют вертикальные связи, экономят время (например, для решения задачи исполнитель не посылает отчет наверх, чтобы оттуда пришел приказ в другой отдел, а взаимодействует со вторым отделом напрямую). Горизонтальные связи не формализуются, устанавливаются непосредственно в процессе работы над задачами.

Линейные и функциональные связи:

Линейные связи представляют собой отношения, с помощью которых высшее руководство осуществляет свою деятельность, они идут по направлению сверху вниз в организационной иерархии. Имеют форму распоряжений, нормативов, приказов, указаний и т.д.

Функциональные связи направлены в иерархии снизу вверх, с их помощью отделы могут координировать деятельность организации в целом. Имеют форму рекомендаций, советов, альтернатив решения проблемы, отчета о текущей деятельности. Схематично работа линейных и функциональных связей в организации выглядит так:

Пунктиром обозначены функциональные связи, а непрерывной линией – линейные. Этот тип связей тоже не формализуется.

Прямые и косвенные связи:

Прямые связи образуются между руководителем и его непосредственным подчиненным, а косвенные – между руководителем и работниками других отделов, или стоящих в иерархии на более низких позициях. Представить их можно так:

Непрерывная линия на рисунке – это прямые связи, пунктир – косвенные. Такой тип связи не формализуется, образуется в процессе работы. Косвенные связи улучшают координацию между отделами, прямые – улучшают работу внутри отделов.

Формальные и неформальные связи:

Формальные связи регулируются общими целями организации, политикой, принятыми процедурами, регламентом. Их название говорит само за себя, при формировании отделов документально прописываются схемы взаимодействия между работниками, т.е., связи становятся формализованными. Они помогают работе в рамках должностных инструкций, зависят от иерархии. Например, формальной будет связь между начальником отдела и рядовым работником, даже если вне работы они друзья.

В основе неформальных связей лежат личные отношения между работниками, вне зависимости от их положения в иерархии. Они не прописываются в организации, но в рамках ее существования присутствуют всегда. Появляются неформальные группы со своими лидерами. Усиление их роли в организации происходит тогда, когда работники не удовлетворены текущим распределением должностей и обязанностей. Иногда при помощи неформальных связей может произойти смена позиций в иерархии.

Координация как функция управления

Сущность координации

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Координация (от лат. со – совместно, ordinare – упорядочить) – обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, сохранение, поддержание и совершенствование режима работы предприятий (организаций) и обеспечения его бесперебойности и непрерывности.

Координация как функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий, объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях, – участников выполнения того или иного задания.

Координация обеспечивает взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация конкретно определяет кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает собственные результаты труда другим участникам деятельности и пользуется их результатами.

Необходимость в выполнении функции существовала всегда. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни управления, функциональные подразделения и отдельные должностные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Выработка и формулирование целей и задач организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда. Менеджеры всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Существует тенденция повсеместного внедрения инновационных технологий в производство и различные виды деятельности, что влияет на развитие систем управления и, в конечном счете, на процесс координации деятельности должностных лиц.

Главная задача функции координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, характер которых может быть самым разным, так как зависит от координируемых процессов (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Порядок организации функции координации

Основные приоритеты координации: согласование, сбалансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость. Координация осуществляется на основе информации с помощью организационных структур, а также посредством создания рабочих групп, информационных систем, назначения координатора.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

  • • превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей;
  • • устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;
  • • регулирующая, т.е. способствующая сохранению существующей схемы работы;
  • • стимулирующая, т.е. улучшающая деятельность системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Для выполнения данной функции используются:

  • – всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы);
  • – результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, и т.д.;
  • – технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля).

В общей функции координации можно выделить два основных направления.

  • 1. Координация деятельности между структурными подразделен иями.
  • 2. Согласованность между отделами и службами предприятия путем установления рациональных связей между ними, для чего в организации должны выполняться следующие мероприятия:
    • • выяснение причин отклонения от плановых заданий;
    • • определение состава дополнительных работ и порядок их выполнения;
    • • определение состава резервов, выделяемых организацией для выполнения дополнительных работ;
    • • перераспределение обязанностей и ответственности между должностными лицами;
    • • оперативное принятие мер для устранения отклонений.

В организациях, ориентированных на долгую и плодотворную работу, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации. В процессе реализации данной функции руководителями высших уровней часто осуществляется в основном лишь координация внешних связей. В других случаях, например, при формировании программно-ориентированных систем типа творческих групп, координация становится основной организующей функцией, ибо в данных системах требуется не жесткая формализация, а лишь согласованность творческих усилий, целенаправленность на идеи, их мотивированность. Рабочая группа – это, как правило, временный коллектив, сформированный для решения конкретной краткосрочной проблемы с привлечением представителей различных служб. Достоинством такой группы является возможность ее формирования в сжатые сроки, что позволяет оперативно решать возникающие вопросы.

Координация посредством информационных систем предполагает обмен информацией внутри подразделений и между ними с помощью компьютерной сети. Такая информационная система позволяет составлять и распространять электронным способом отчеты, памятные записки, бюллетени и другие документы.

Совместная работа отдельных сотрудников, осознающих необходимость объединения усилий, будет наиболее эффективна только при четком понимании каждым из них своей роли в коллективных усилиях и того, как их роли взаимосвязаны, поэтому различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия:

  • 1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны. (Заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами и полуфабрикатами, например, автомобильный завод, вносят общий вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между собой непосредственно не связаны. Степень координации их деятельности минимальна.)
  • 2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.
  • 3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот.

Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития коммуникаций, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие как неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

Неформальная непрограммируемая координация. Часто координация осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически невозможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю деятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на добровольную координацию со стороны своих сотрудников.

Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность добровольной координации. Такими условиями, в частности, являются:

  • • работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;
  • • работнику следует четко представлять, что от него требуется;
  • • работник должен чувствовать себя частью организации и считать своими стоящие перед ней задачи.

Часто такая причастность является результатом тщательного отбора и ориентации работников. С увеличением размера предприятия, существенными изменениями кадрового состава неформальную координацию необходимо заменить на программируемую. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функционировать без проведения (в той или иной форме) добровольной координации.

Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложна для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми организациями.

Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации.

Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.

Второй подход – деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность. Приведем лишь несколько разновидностей второго подхода к координации:

  • • руководитель по продукту, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми производственными службами, что способствует росту объема реализации продукции и прибыли;
  • • руководитель проекта, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми подразделениями на протяжении всего срока выполнения проекта;
  • • представитель заказчика, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком;
  • • специальное бюро, т.е. подразделение, координирующее получение и распространение всей информации для клиентов и заказчиков.

Разумеется, содержание специального координатора и его аппарата может вызывать рост прямых административных расходов. Координаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограниченными возможностями влиять на ход дела. Этот подход используется не часто, но может оказаться эффективным, когда время «поджимает» и издержки почти не имеют значения.

Программируемая групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп – будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

При разных стилях управления имеются существенные различия в способах распределения заданий и работников для достижения целей предприятия. С расширением предприятия структура управления становится более жестко регламентированной. Если предприятие крупное, работает, используя неизменную технологию, на устойчивый рынок, оно, как правило, стремится формализовать свою организационную структуру. Авторитарный стиль управления характеризуется большей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения по технологии или функциям. Он предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в этом случае осуществляется по иерархии управления, на основе устава и процедур организации, а также принятой ею стратегии. При либеральном стиле координация осуществляется неформальными методами с использованием групповых координаторов. Здесь доминируют децентрализация, большие зоны управляемости и менее высокие иерархические структуры. При либеральном стиле управления больше внимания уделяется проявлению творческих способностей работников. Все стили организации имеют ту или иную степень формализации и стандартизации, но либеральный старается свести их к минимуму и структурировать предприятие по целям. Демократический стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей.

Таким образом, благодаря функции координации:

  • – обеспечивается динамизм работы предприятия;
  • – создается гармония взаимосвязей структурных подразделений;
  • – осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением или уточнением задач.

Сущность контроля как функции управления, его функции

Координация как функция управления

Координация обеспечивает согласованность во времени и пространстве действий органов управления и должностных лиц, организации в целом и внешней среды.

Функция координации играет в управлении роль, которую образно можно сравнить с ролью дирижера в оркестре. Именно благодаря ей обеспечивается динамизм организации, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений, осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач.

Координация — это центральная функция процесса управления, обеспечивающая, его бесперебойность, непрерывность и взаимосвязь всех функций.

Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними.

Координация деятельности означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое, т. е. это процесс распределения деятельности во времени, приведение её отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достигать поставленных целей.

Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности органов управления призвана обеспечить единство действий всех управленческих подразделений, работников управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на процесс производства.

Управление производством через функцию координации, призвано рационально, организовать многочисленные связи на основе их изучения и совершенствования. По мере роста масштабов производства и его управления, развития в нем процессов специализации и кооперирования неуклонно увеличивается количество связей. Рост числа связей сопровождается увеличением объема информации, необходимой для управления. Это усложняет процесс управления. Установлено, что количество связей растет как квадрат числа роста производства. Если объем производства возрастет в 3 раза, то количество связей в — 9 раз. Наоборот, сокращение числа связей ведет к упрощению процесса производства и управления им.

По мере того, как организация движется к намеченным целям, она должна постоянно отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения во внутренней и внешней среде. Установление того, достигла ли организа­ция своих целей, осуществляется с помощью контроля. Иными словами, менеджеры с помощью контроля постоянно проверяют, насколько то, что происходит в действительности, соответствует тому, что должно быть.

Контроль является продолжением планирования, организации и мотивации. Он предполагает определе­ние и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для установления результатов деятельности. Контроль включает также анализ отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия ре­шения, которые в свою очередь инициируют проведение коррек­тирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучаю­щий эффект. Контроль становится действенным лишь тогда, ког­да по его итогам или в его ходе принимаются меры по устранению недостатков и причин, порождающих нежелательные явления.

Контроль — управленческая деятельность, позволяющая выявлять, исправлять и предупреждать отклонения достигнутых результатов от намеченных параметров, целей. Контроль предс­тавляет собой наблюдение за объектом и процессами с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желае­мому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, другими нормативными актами, а также программами, планами. Он позволяет осуществлять корректирующие воздействия на объект управления, обеспечивает эффективную реализацию пос­тавленной цели. Особая роль контроля как функции управле­ния обусловлена тем, что он служит средством осуществления об­ратных связей, своевременного принятия мер воздействия на управляемый объект, изменения планов или поставленных целей.

Контроль — это постоянный процесс, обеспечивающий достиже­ние целей организации путем своевременного обнаружения возника­ющих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объек­тов управления проблем и изменений внешней среды.

Благодаря контролю организация имеет возможность устра­нять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути дос­тижения цели была наиболее эффективна.

Контроль способствует укреплению дисциплины и соблюде­нию законности. Благодаря ему обеспечивается единство реше­ний и их исполнение, достижение поставленных задач, а также предупреждаются ошибки и недоработки.

Главный смыслконтроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управлен­ческого процесса. Имея большой диапазон воздействия на организацию, контроль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов. Он входит в обязанности руководителя любого ранга.

Объектами контроля выступают предприятия, организации.

Предметами контроля являются процессы, проходящие в организации, или ее элементы. Контролируют производственный процесс, нормы расходования материальных и финансовых средств, осуществляют технический и технологический контроль, контроль качества продукции и т.д.

Субъектами контроля могут выступать менеджеры фирмы, от­делы технического контроля, государственные органы.

Главные инструментывыполнения функции контроля — на­блюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-из­мерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы. Своих под­чиненных менеджер может контролировать в форме письменных отчетов о работе или посредством проведения регулярных сове­щаний и обсуждения проблем, возникающих в фирме или у от­дельных работников.

Учет — это сбор, регистрация и обобщение всей информации, необходимой руководству компании для принятия управленчес­ких решений. Учет является информационной базой контроля. Выполняя свои задачи, учет не может обойтись без контроля качества хозяйственных процессов. В противном случае было бы не выполнено основное требование, предъявляемое к учету, — его достоверность, поэтому учет включает отдельные контрольные функции.

Контроль — это критически важная функция управления, так как только она обеспечивает обратную связь в системе управле­ния. Остальные функции (планирование, организация, мотива­ция) являются прямой связью с объектом управления. Контроль можно считать элементом обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Другими словами, система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенны­ми первоначальными планами, и реальными показателями дея­тельности организации. И тот, у кого есть современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить.

В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы:

·чему мы научились?

·что в следующий раз следует делать иначе?

·в чем причина отклонений от намеченного?

·какое воздействие оказал контроль на принятие решений?

·было ли воздействие контроля позитивным или негатив­ным?

·какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

Управление основывается на четкой системе контроля, без которого оно имеет фиктивно-демонстративный характер.

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

• проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);

• информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);

• диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);

• прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;

• коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;

• ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;

• стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);

• корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);

• защитную (способствует сохранности ресурсов).

Координация как функция управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОУ ПО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИХ СВЯЗЕЙ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА»

РЕФЕРАТ

По дисциплине: Основы менеджмента

Тема: Координация как функция управления

Выполнил студент

группы 241 «Реклама и СО»

Петров Алексей.

Научный руководитель:

Доцент Иваненко О.И.

Санкт-Петербург 2015

План

  • Введение
  • Глава I. Общетеоретические положения о координации в управлении
  • 1.1 Значение функции координации в управлении
  • 1.2 Виды координации
  • Глава II. Координация движений
  • 2.1 Достижение слаженной и согласованной работы организации
  • Заключение
  • Список литературы

Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что в крупных организациях с высокой степенью специализации часто возникают проблемы координации, часто это приводит к сбою всей системы организации в целом.

Глава I. Общетеоретические положения о координации в управлении

Рис. 4. Взаимосвязь функций менеджмента

· обеспечение единства и согласованности функций процесса управления (планирования, мотивации и контроля);

· обеспечение согласованности в деятельности подразделений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами;

Деятельность по координации осуществляется посредством совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них корректив, увязки работы исполнителей и т.д.

Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Второй подход — деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность.

Управление деятельностью организации, в общем, заключается в разрешении двух фундаментальных и очень непростых проблем: разделение труда на отдельные операции и координация действий по их решению.

Проекты по управленческому консультированию и организационному развитию, как правило, направлены на совершенствование именно координационных механизмов в компании.

Это, пожалуй, самый простой, стихийно возникающий механизм координации, и он всегда используется в малых организациях с простой структурой.

В группе разработки программного обеспечения взаимное согласование также может являться базовым механизмом координации, и от умения сотрудников приспосабливаться друг к другу зависит успех проекта.

При планировании программ организационного развития, направленных на совершенствование неформальных рабочих коммуникаций, важно учитывать следующие специфичные моменты.

Прямой контроль обеспечивает координацию за счет того, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за правильностью их действий возлагается на одного руководителя.

Стандартизация труда. Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение, спецификацию, программирование содержания труда.

Типичным примером стандартизации квалификации является также принятая в вузах практика: чтобы преподавать, быть научным руководителем, руководить кафедрой, нужно обладать определенным званием или научной степенью.

Нештатные ситуации, поломки оборудования, изменения рынка, человеческий фактор — все это требует использования альтернативных механизмов: вмешательства менеджеров, инициативы и прямого согласования между рядовыми работниками.

координация управление разделение труд

Координация для каждой организации является обязательной частью работы, поскольку она является основной функцией менеджмента, от которой зависят все остальные функции.

5. Основные функции управления. Ч.2: Планирование, координация и контроль в менеджменте. — 2010. — 72 c.: ил. — Библиогр.: с.71 (22 назв.)

Размещено на Allbest.ru

Виды и способы координации

  • СПОСОБЫ КООРДИНАЦИИ ТЕХНИЧЕСКОГО И ФУНДАМЕНТАЛЬНОГО АНАЛИЗА

    Хотя сторонники технического и фундаментального анализа, как правило, придерживаются противоположных взглядов на прогнозирование рынка, иногда они могут объединять свои усилия к общей выгоде. Технические аналитики часто работают словно в вакууме. Многие из них просто не хотят знать ничего, что выходит…
    (Технический анализ фьючерсных рынков )

  • Хотя сторонники технического и фундаментального анализа, как правило, придерживаются противоположных взглядов на прогнозирование рынка, иногда они могут объединять свои усилия к общей выгоде. Технические аналитики часто работают словно в вакууме. Многие из них просто не хотят знать ничего, что выходит…
    (Технический анализ фьючерсных рынков: Теория и практика)
  • Способы координации по Г. Минцбергу

    Признанный классик менеджмента Генри Минцберг выделяет пять координационных механизмов, которые в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность. Это такие способы координации, как [38J: • взаимное согласование; • прямой контроль; • стандартизация рабочих…
    (Теория менеджмента)

  • ТИПЫ СПОСОБОВ УПРАВЛЕНИЯ И РЕГУЛИРОВАНИЯ

    Задача управления системой — предупреждать ее разрушение и отклонение от эффективного достижения целей. В этом смысле управление представляет собой функцию системы, направленную на удержание (в допустимых пределах) отклонений системы от заданных целей. Но управление в этом случае должно обеспечиваться…
    (Теория организаций)

  • НЕФОРМАЛЬНЫЕ КАНАЛЫ РАСПРОСТРАНЕНИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО МНЕНИЯ

    Проявление общественного мнения не ограничивается страницами газет, журналов и экранами телевизоров. Общественное мнение пронизывает все стороны и мельчайшие оттенки социальной жизни, охватывает своим влиянием каждого члена общества, составляя часть его личности, поскольку тот, кто не способен вступать…
    (Социология общественного мнения)

  • МЕХАНИЗМЫ КООРДИНАЦИИ

    Практика построения организационных структур свидетельствует о том, что универсальных правил, пригодных, что называется, на все случаи жизни, не выработано. Поэтому полезно владеть, по возможности, всеми методами построения и разбираться в компонентах, механизмах координации, параметрах построения архитектуры…
    (Теория организации и организационное поведение)

  • ВАРИАНТЫ КООРДИНАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКОВ

    Всякая организованная человеческая деятельность требует разделения труда для выполнения различных задач и его координации в рамках рабочего процесса. Поэтому организационные структуры могут быть классифицированы и в зависимости от способов разделения труда, и в зависимости от координации деятельности….
    (Теория организации и организационное поведение)

  • Формальный и неформальный подходы к постановке на учет лиц в АИПС

    При исследовании проблемы прогнозирования преступного поведения обозначились ее прикладные аспекты: разработка критериев выбора форм учета, в рамках которого целесообразно решать задачи предотвращения и раскрытия преступлений; выбор программы индивидуально-профилактического воздействия, адекватной прогнозу;…
    (Оперативно-розыскная информация)

Виды координации

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

Неформальная непрограммируемая координация. Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность добровольной координации.

Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми организациями.

Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации.

Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.

Второй подход — деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность.

Групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп — будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

49. Виды координационной деятельности. Взаимозависимость подразделений предприятия.

(Координация – распределение и управление работами)

Для обеспечения организации деятельности и взаимодействия различных частей используется координация

Координация – а) процесс распределения деятельности во времени

б) обеспечение взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организации

Чем выше степень разделения труда в подразделении и их взаимодействие, тем выше необходимость в координации.

При координации выполняются следующие функции управления предприятием: 1.Общие функции предприятия Были выделены Файолем (планирование, организация, мотивация, контроль)

1. Функция администрирования

Т.е. практически управление предприятием в целом и роль ее в следующем: предвидеть, организовать, руководить, контрольровать, координировать

Составляющая

-установление целей

-разработка стратегии

-планирование работы

-проектирование работ

-мотивирование к работе

-координация работы

-учет и оценка работы

-контроль работы

-обратная связь Действия по реализации данной функции

Определение будущего состояния едпр-я

Определениеспособов достижения целей

Опр-е задач конкретным исполнителям

Опр-е функций исполнителям

Воздействие на работника

Согласование усилий исполнителей

Измерение результатов и их анализ

Сопоставление результатов с целью

Корректировка целей

Различают следующие виды взаимозависимости предприятия:

1. Номинальная взаимозависимость

т.е. подразделений, объединяемое этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны

2. Последовательная

При ней работа подразделений, занятых на последовательных этапах работы, зависят от работы на предыдущем

3. Обоюдная

При ней вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот. При номинальной взаимозависимости предприятие использует стандартную координацию, а при обоюдной рекомендуется взаимное регулирование отдельными или групповыми координаторами, а для последовательной необходима четкая координация (планирование) По своему характеру координационная деятельность бывает: Превентивная , т.е. направлена на предвидение проблем и трудностей;Устанавливающая, т.е. предназначена для устранения перебоев, возникающих в системе; Регулирующая, т.е. направлена на сохранение существующей схемы работ;Стимулирующая, т.е. направлена на улучшение деятельности организации при отстутствии конкретных проблем. Наряду с согласованием деятельности подразделений предприя¬тия координация также повышает надежность взаимодействия с внеш¬ней средой. Проблемы обеспечения эффективной координации деятельнос¬ти всех подразделений организации имеют непосредственное отно¬шение к уровню развития связи, необходимости поддержания посто¬янного информационного обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс пе¬редачи информации — от подчиненного к руководителю. На этом эта¬пе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нуж¬на руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключа¬ется серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

Координация в управлении, виды координации

⇐ ПредыдущаяСтр 11 из 13

Организация является объектом управления, в границах которого люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимо­сти и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется коорди­нация. Координация представляет собой процесс распределения дея­тельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Коорди­нация обеспечивает целостность, устойчивость и интегративность организаций.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависи­мость подразделений, тем больше необходимость в координации. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с вы­сокой степенью специализации до­стижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий

По своему характеру можно выделить четыре типа координационной деятельности:

— превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

— устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

— регулирующая, т. е. направленная на сохранение существу­ющей схемы работы;

— стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельно­сти системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем. которая стимулирует самоорганизационные процессы предупреждения и преодоления конфликтов

Наряду с функцией согласования деятельности подразделений предпри­ятия координация повышает надежность взаимодействия с внешней средой.

Проблемы обеспечения эффективной координации деятельно­сти всех подразделений организации имеют непосредственное от­ношение к уровню развития связей, к необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель произ­водства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации — от подчиненного к руководителю.

На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных реше­ний. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низ­шие звенья организации.

Координационная деятельность осуществляется с помощью оп­ределенных механизмов, среди которых различают такие механизмы, как не­формальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов). Рассмотрим их подробнее.

Неформальная непрограммируемая координацияосуществляется добровольно, неформально, без предвари­тельного планирования со стороны предприятия, поскольку прак­тически невозможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю деятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются па добровольную координацию со стороны своих со­трудников. Неформальная координация строится на взаимопони­мании, общих установках и психологических стереотипах, диктую­щих необходимость совместной согласованной работы и взаимо­действия.

Программируемая безличная координация.Нередко складываются ситуации, кода руководителю необходимо применить стан­дартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выпол­нения планов.

Индивидуальная координация используется, когда работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы и каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. В этих случаях используют, как правило, два подхода к индивидуальной координации.

Первый подход связан с тем, что координацией занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Второй подход- деятельность специально назначенного координатора. Эта деятельность бывает настолько сложна и обширна, что возникает необходимость учредить от­дельную должность. При этом используется несколько разновидностей этого сложного подхода к координации:

— назначается руководитель по продукту, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми производственными службами, что способствует росту объема реализации продукции и прибыли;

— назначается руководитель проекта, т. е. лицо, выступающее в качестве свя­зующего звена между всеми подразделениями на протяжении всего срока выполнения проекта;

— принимается представитель заказчика, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком;

— формируется специальное бюро, т. е. подразделение, координирующее по­лучение и распространение всей информации для клиентов и заказ­чиков.

Групповая координация реализуется тогда, когдавопросы координации можно решать на совещаниях групп (регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии). Ее эффективность проявляется в том, что в ходе обсуждения могут учитываться и личные предпочтения, и групповые, и зада­чи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласо­ванные решения. Комиссии часто являются единственным сред­ством координации различных функций предпринимательства, объединения работающих в разных подразделениях.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *