Организационно экономическая характеристика объекта исследования

2.1 Организационно-экономическая характеристика объекта исследования

Анализ конкурентоспособности продукции и использование его результатов в процессе разработки производственной программы

курсовая работа

В данном разделе будут рассмотрены роль и место данного предприятия в отрасли, в народном хозяйстве, характеристика организационно-правовой формы предприятия. Формы общественной организации производства: принципы размещения предприятия, специализация предприятия, форма концентрации и вид комбинирования. Исследуемая организация ООО «Торговый Дом «Алина»»

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью (ООО). Форма собственности: общество с ограниченной ответственностью, предприятие частное, принадлежащее учредителям.

Адрес предприятия: 461742, Россия, г. Абдулино, ул. Советская, 99.

Тел. (8255) 2 — 44- 54, факс (8255) 2 — 44 — 55.

Электронная почта TD — Alina @ mail.ru

Банковские реквизиты предприятия ООО «Торговый Дом «Алина»»:

Сбербанк г. Абдулино.

Расчетный счет № 7171455890000000121.

ИНН № 1718000121

Профиль предприятия: переработка сельхоз. продукции.

Выпускаемая продукция: хлебо — булочные изделия, кормовой зернопродукт.

Форма налогообложения: упрощенная.

Штат сотрудников: 74 человек:

сотрудники основного производства — 50 человек;

сотрудники бухгалтерии 8 человек;

сотрудники вспомогательного производства — 5 человек;

сотрудники органа управления — 6;

сотрудники социального обеспечения — 4 человек;

Режим работы предприятия: 5-дневная рабочая неделя. Число календарных дней в году — 365, праздничных — 15 дней в году, выходных — 104 дня в году, число дней планового ремонта — 10 дней в год.

Производственная структура предприятия представлена 24 цехами, в рабочем состоянии из которых находится 12. Причиной недоиспользования производственных цехов является нерабочее состояние, установленного там оборудования из-за отсутствие средств для ремонта и обновления.

Руководящий орган представлен в лице:

Генеральный директор (физическое лицо) — Зарипов И. Ш. Определяет приоритетные направления деятельности общества, принимает решения о заключении сделок и другие вопросы.

Заместитель генерального директора — Абдрашитов З. Д. Решает текущие вопросы управления обществом, исполняет обязанности генерального директора при его отсутствии.

Финансовый директор — Зарипова Г. И. Решает финансовые вопросы общества, использование фондов общества, направления использования прибыли.

Главный бухгалтер предприятия (физическое лицо) — Муртазина С. И. Контролирует учет финансово — хозяйственной деятельности общества.

Основным видом деятельности ООО «ТД Алина» является производство и реализация хлебопродуктов, зерна кормового и круп.

На территории предприятия расположены:

1) административно — бытовой корпус;

2) производственное здание, которое включает в себя: хлебобулочный цех, пекарню, сырьевой склад и склад готовой продукции, слесарное отделение, технологические и бытовые комнаты;

3) котельная;

4) гараж с механической мастерской.

Территория завода и подъездные пути к нему заасфальтированы.

Промышленная структура включает в себя производство основных видов продукции. Торговая структура обеспечивает реализацию произведённой продукции через оптовых посредников.

Процесс управления производства на предприятии осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления.

Выполнение каждой функции управления осуществляется одним работником, либо группой работников, объединенных в функциональные подразделения (отделы).

В настоящее время на предприятии применяют линейно функциональную структуру управления. Сущность ее заключается в том, что весь аппарат управления по его вертикали делится на ступени, а его горизонтали на каждой ступени образуют звенья управления.

В основу организации ступеней управления положен производственно — территориальный принцип. Ступени управления показывают последовательность получения органов управления снизу доверху. Каждую ступень управления возглавляет линейный руководитель, осуществляющий общее руководство.

На предприятии различают следующие функции управления: общее руководство, техническая подготовка производства, технико-экономическое планирование, организация труда и заработной платы, энергетическое и ремонтное обслуживание, бухгалтерский учет и финансовая деятельность, сырьевое и материально техническое обслуживание, сбыт готовой продукции, комплектование и подготовка кадров, общее делопроизводство и хозяйственное обслуживание, контроль качества сырья и готовой продукции.

Таблица 1 — Экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия

Данные таблицы экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия говорят о наращивание объемов производства за последние три года. Здесь следует отметить, что в организации ООО «ТД Алина» был спад производства, сокращение персонала и кризис в связи с невыплатой долгов в 2003 году. Но к 2005 году производство вновь наладилось и долги постепенно выплачиваются из чистой прибыли. Поэтому в 2005 году такие низкие показатели производства и реализации продукции по сравнению с последующим 2006 и 2007 годом.

По данным таблицы видно, что происходил набор сотрудников в связи с наращиванием объема производства. Штат промышленно-производственного персонала увеличился на 32,14 и 48,65 процента соответственно за 2006 и 2007 годы, а фонд оплаты труда увеличивался ежегодно наполовину, что говорит о превышении темпов роста номинальной заработной платы над увеличением темпов роста персонала.

Однако затраты на рубль товарной продукции увеличились на 14,8 и 10 процентов соответственно за 2006 и 2007 годы, что говорит о повышении себестоимости единицы продукции, что оправдано повышением качества. Что же касается рентабельности продукции, то она так же снизилась 37 процентов в 2006 году по сравнению с 2005, что связано с увеличением материальных затрат, а в 2007 году по сравнению с 2006 так же уменьшилась, но уже незначительно на 2 процента. Это говорит о стабилизации материально — технического снабжения на предприятии.

Исследуемое предприятия не только производят продукцию в нужном количестве, ассортименте и качестве, соответствующих запросам потребителя, но и обеспечивают коммерческую деятельность по сбыту готовой продукции. Для организации коммерческой деятельности по реализации готовой продукции на предприятиях создается служба сбыта, котрая занимается заключением договоров с двумя основными покупателями — оптовая база «Апельсин» и оптовая база «Эдельвейс». Так же заказчиками иногда выступают региональные дилеры из оренбургской области.

ОРГАНИЗАЦИОННО — ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ

Общая характеристика ЗАО «ГК «Крона»

Закрытое акционерное общество «Гостиничный комплекс «Крона» это отель на 20 номеров премиум класса. Место нахождения и почтовый адрес ЗАО «ГК «Крона»: 603144, город Нижний Новгород, Приокский район, Анкудиновское шоссе, дом 4. Комплекс расположен в максимально выгодном месте для предприятия данного типа, точнее в лесопарковой зоне Щелковского хутора вдали от городского шума и заводов и не далеко от центра.

ЗАО «ГК «Крона» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели удовлетворение потребностей российских граждан, предприятий и организаций в продукции и услугах на рынке гостиничного бизнеса, производимых обществом, получение на данной основе прибыли и реализации социально — экономических интересов членов трудового коллектива. Форма организации «ГК «Крона» — Закрытое акционерное общество (общепринятое сокращение — ЗАО), так как акции организации распределены среди учредителей или заранее определенного круга лиц (в противоположность открытому).

Акционеры общества («ГК «Крона») имеют право на преимущественное приобретение акций, продаваемых другими акционерами. Число участников закрытого акционерного общества ограничено законодательством. Данное закрытое акционерное общество не обязано публиковать отчётность о своей деятельности для всеобщего обозрения, если иное не установлено законом.

Основным видом деятельности ЗАО «ГК «Крона» является предоставление гостиничных услуг, но осуществляет также иные виды хозяйственной деятельности:

  • · услуг по предоставлению общественного питания;
  • · предоставление услуг прачечной и химчистки;
  • · предоставление услуг сауны.

Планы организации направлены на — повышение качества предоставляемых услуг, минимизацию расходов, повышение рентабельности работы предприятия и максимизации доходов.

Миссия организации — «Максимальное удовлетворение потребностей каждого гостя отеля». Как следствие гостю предоставляются услуги и тем самым отель приносит доход. Прибыль не цель, а закономерный результат.

Клиентоориентированный подход — это вся философия деятельности изучаемого предприятия. Это готовность, желание и инициативность персонала, от высшего руководства до линейных сотрудников, постоянно жить интересами и потребностями гостей отеля.

Организационная структура ЗАО «ГК «Крона» имеет смешанный тип (линейно-функциональный, рисунок 1). Организация сделала акцент на неё за счёт двух преимуществ:

  • 1) Повышение качества подготовки решений и планов, связанных со специализацией и классификацией работников;
  • 2) Возможность привлечения независимых консультантов и экспертов.

Линейно-функциональная структура управления (ЛФСУ) является одновременно развитием и комбинацией двух организационно-управленческих структур. Главной целью ее применения в отеле является использование преимуществ ЛСУ и ФСУ. У линейного руководителя внутри его участка (подразделения) появляются функциональные звенья, менеджеры которые выступают его непосредственными помощниками в принятие решений.

При разработке организационной структуры и штатного расписания данного предприятия основным принципом являлось предоставление услуг и обеспечение бесперебойной работы структурных подразделений. Учитывая небольшое количество персонала, организационная структура составлена таким образом, чтобы все бизнес процессы отеля контролировались и выполнялись.

Рисунок 1 Организационная структура ЗАО «ГК «Крона»

При такой организационной структуре всю полноту обязательств берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий своё подразделение. В разработке конкретных задач работы и в разработке соответствующих решений, программ, планов, ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения руководитель лично доводит до всех подразделений.

Исходя из созданной в организации структуры управления, была создана и отработана годами схема взаимодействия отделов и документооборота (рисунок 2).

Основные процессы

Вспомогательные процессы

Рисунок 2 Взаимодействия процессов ЗАО «ГК «Крона»

По данной схеме можно сказать что. Она показывает, как наиболее эффективно взаимодействуют отделы для достижения поставленных задач и удовлетворением нужд, потребностей клиента. Так же она состоит из двух групп процессов: основные и поддерживающие. Каждую группу процессов выполняют ряд отделов во главе нескольких руководителей. Для мониторинга каждого процесса собирается информация, за которую назначается ответственное лицо. Границы системы определяются требованиями заказчика (гостя отеля) и удовлетворением его потребностей.

Для оценки всей предпринимательской деятельности отеля руководство использует распространенный так называемый SWOT — анализ.

SWOT — анализ — это давно известный и широко применяемый способ позиционирования организации на рынке. Этот способ позволяет структурировать оценку различных сторон деятельности организации, чтобы использовать в дальнейшем при реализации плана работ сильные стороны и возможности организации, при этом снижая последствия угроз и нейтрализуя слабые стороны. Обычно сильные и слабые стороны оценивают внутреннее состояние организации, а возможности и угрозы характеризуют влияние внешней среды (конкурентов, курс национальной валюты, сезонности и т.д.).

При проведении SWOT-анализа для малого отеля можно рассматривает следующий конкретизированный перечень анализируемых групп факторов:

  • · Тенденции развития туризма в городе, области;
  • · Конкуренция;
  • · Система продаж гостиничных услуг;
  • · Потребители, состав, тенденции их развития;
  • · Технологии и инновации, используемые в отеле;
  • · Организационная структура отеля;
  • · Имидж отеля с точки зрения потребителей и налоговых органов.

Необходимо иметь в виду, что многие характеристики составляющих SWOT — анализа пересекаются и дополняют друг друга по вполне понятным причинам, аналогичным причинам пересечения рынков, запросов потребителей, из разных секторов рынка и т.д. Для успешного применения методологии SWOT — анализа окружения отеля необходимо попытаться оценить уровень важности и критичности для организации каждого конкретного фактора и каждой конкретной угрозы и возможности, иначе говоря, определить «вес» критерий.

Веса ранжируются от 1 до 5:

  • 1-аспект незначительно влияет на деятельность отеля;
  • 2-сегодня аспект не может существенно повлиять на деятельность отеля, но необходимо помнить о нем при развитии рынка;
  • 3-аспект значительно влияет на деятельность отеля;
  • 4-аспект чрезвычайно важен для развития отеля;
  • 5-ключевой аспект, без учета которого отель потеряет свою конкурентоспособность в ближайшей перспективе.

Рассмотрим SWOT- анализ ЗАО «ГК «Крона», разумеется, в нём представлены не все аспекты деятельности отеля, но по нижеследующей таблице можно составить максимально приближённое представление о данной организации. SWOT- анализ ЗАО «ГК «Крона» (табл.1.1).

Таблица 1.1

SWOT- анализ ЗАО «ГК «Крона»

Сильные стороны

В

ЕС

Слабые стороны

В

ЕС

Возможности

В

ЕС

Угрозы

В

ЕС

Нахождение в лесопарковой зоне города

1. Плохо развитая транспортная развязка

1. Необходимость ввода в регионе к 2012 году более 7500 дополнительных номеров (дефицит гостиниц)

1. Активизация строительства новых малых гостиниц в городе связи с ростом малого бизнеса

Близость исторического центра города и ряда достопримечательностей

1. Низкое качество подъездных путей и уличного освещения, отсутствие охраняемой стоянки для клиентов отеля

1. Активизация рекламы города Нижнего Новгорода за рубежом

1. Наличие четырех действующих и одного достраиваемого отеля

Цены на услуги на 10% ниже , чем у основных конкурентов

1. Отсутствие достаточного количества дополнительных услуг

1. Рост конкуренции со стороны соседних регионов

1. Отсутствие системы кондиционирования в номерах

1. Перебои с электроэнергией в зимний период

Высокопрофессиональный персонал любящий свою работу

  • 1. Высокие затраты на персонал;
  • 2. Слабое знание английского языка у персонала
  • 3
  • 2
  • 1. Возможное закрытие в некоторых ВУЗах факультета гостиничного сервиса.
  • 2. Низкое качество подготовки студентов

В отеле останавливаются известные личности

  • 1. В период приезда «высоких» гостей гостиницу требуют закрыть для приезда простых постояльцев, что снижает потенциальную заполняемость;
  • 2. Отель не для иностранцев, так как невозможно объясниться с персоналом на английском языке
  • 5
  • 2

Планируемое получение официального статуса гостиницы

1. Существенная часть спроса приходится на отели с двумя тремя звездами

1. Планируемый приход в город международных гостиничных сетей

Расположение в отдельном здании

1. Ограничение категории гостиницы

1. Постепенный рост популярности

Ключевые сильные стороны:

  • · Квалифицированный, высокопрофессиональный персонал;
  • · Высокое качество сервиса;
  • · Расположение в отдельно стоящем здании с парковкой.

Ключевые слабые стороны:

  • · Плохая транспортная развязка;
  • · Низкое качество подъездных путей и уличного освещения, отсутствие охраняемой стоянки;
  • · Отсутствие достаточного количества дополнительных услуг;
  • · В период приезда «высоких» гостей гостиницу требуют закрыть для приезда простых постояльцев, что снижает потенциальную заполняемость.

3. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования

(отечественная производственно-торговая компания)

Информация о предприятии, о ее структуре и работе ее сотрудников была

получена за три календарных месяца (октябрь 2001 г. – январь 2002 г.) путем

изучения более сотни документов.

Проведены беседы, наблюдения, хронометраж работы, тестирование

(профессиональное и психологическое), эксперименты (в т.ч. т.н. «деловые игры»)

с более чем тридцатью сотрудниками.

В конце проведенного исследования, с учетом всех, доступных для изучения на

тот период, факторов: экономических, психологических, технических,

административных, политических и пр., был произведен анализ полученных данных

(в мировой практике подобный анализ называется термином «исследование

операций»). Сделаны выводы. Даны необходимые рекомендации.

Примечание.На рассмотрение Совета директоров предприятия и

утверждение плана действий были вынесены соответствующие необходимые

предложения в виде выводов-рекомендаций.

Для сохранения конфиденциальности название предприятия, фамилии сотрудников и

некоторая коммерческая информация не будет указана или будет изменена.

Основная информация (в т.ч. в русле HR) о предприятии представлена в таблице 2.

Краткая схема управления предприятия (с указанием объектов и субъектов

управления) в графическом виде представлена в приложении № 1.

Как видно и таблицы 2 на предприятии не все в порядке с трудовой дисциплиной

(относительно низкая среднеявочная численность), присутствует сверхвысокая

текучесть кадров (105 уволенных за 2001 г.), наличие малого количества

уровней управления и высокого количества непосредственных подчиненных на

одного директора).

Следует особо отметить значительное падение оборота предприятия в 2001 г. по

сравнению с 2000 г. (на 20%).

В то же время следует заметить, что производительность труда на одного

работника достаточно высокая (более 176 тыс. грн.). Однако такая

производительность труда связана не только с непосредственной работой всего

персонала. Относительно высокий доход предприятия связан, в первую очередь, с

обширными связями директоров в соответствующих кругах и большими стабильными

(пока) закупками товаров бюджетными структурами. Но, как видно из таблицы,

эти связи уже дают сбои, что напрямую отражается на объеме оборота

предприятия. Т.е. руководство предприятия все еще пытается использовать т.н.

административный ресурс, вместо того, чтобы развиваться в современное

конкурентоспособное рыночное предприятие, с высокоэффективным менеджментом и

квалифицированным мотивированным персоналом.

Как видно из таблицы, средний возраст работников предприятия равен 32 годам,

что определяет основную (отрицательную) позицию руководства предприятия в

сфере обучения и развития персонала.

№ п/п

Параметр

Показатель

Форма собственности.

Общество с ограниченной ответственностью.

Вид деятельности.

Производство, торговля.

Сфера деятельности.

Высокотехнологическое оборудование.

Денежный оборот (за 2001 г.)

Около 12 млн. грн.

Денежный оборот (за 2000 г.)

Около 15 млн. грн.

Доля рынка (по Украине) в соответствующей сфере (по заключению независимых экспертов).

Около 20%

Списочная численность работников

(на 01.01.2002 г.)

74 чел.

Списочная численность работников

(на 01.01.2001 г.)

Среднесписочная численность работников

(за 2001 г.)

» 68 чел.

Среднеявочная численность

(за 2001 г.)

» 64 чел

Средний возраст персонала.

32 года.

Среднестатистический уровень образования.

Преобладает высшее образование (55 к 19)

Относительный оборот рабочей силы:

принятые/уволенные (коэффициенты; за 2001 г.)

1,72/1,54 (с высоким преобладанием излишнего оборота)

Производительность труда за 2001 г.

» 176 470 грн./чел.

Количество подразделений

18 (+ 13 должностей персональн. подчинения)

Максимальное количество уровней управления

Среднее количество уровней управления

1 (т.е. непосредственное управление).

Табл. 2.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *