Мероприятия по реализации стратегии организации

Часть 3. Формулировка стратегии и разработка мероприятий по реализации стратегии

3.1. Определение стратегических альтернатив и выбор стратегии организации.В соответствии с разработанными миссией и целями определяются стратегические альтернативы развития организации (вида деятельности). Необходимо разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, что позволит существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.

Альтернативы – это средства, при помощи которых можно достичь поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность.

Стратегические альтернативы обладают следующими характеристиками:

– относятся к выборам действий, связанным со стратегией на рынке;

– имеют очень важное значение для организации;

– исход выбора вариантов неопределенный;

– для разработки альтернативы требуется время.

В качестве альтернатив могут рассматриваться базовые стратегии, отражающие подход к росту организации (стабильность, рост, сокращение, комбинированная стратегия), и их разновидности или общие стратегии конкуренции, предложенные М. Портером (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование, оптимальные издержки).

Существует множество методов и методик, которые можно применить к генерированию стратегических альтернатив. Студент может использовать следующие методы, наиболее эффективные и применимые на практике: мозговой штурм; метод разработки сценариев; моделирование; метод на основе результатов SWOT-анализа; конкурентный стратегический подход; матричные методы.

3.2. Доводка стратегии с использованием портфельного анализа. Далее осуществляется конкретизация стратегических альтернатив (доводка). Стратегии во всем их многообразии дорабатываются с учетом развития ситуации во внешней среде и изменений внутренней среды организации. В результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием, а по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии. Таким образом, стратегические альтернативы должны быть доведены до уровня, позволяющего принимать управленческие решения. Так, например, доработка стратегической альтернативы развития рынка предусматривает выявление рынков, на которые организация может выйти; сегментирование рынков; оценка емкости и темпов роста рынков и отдельных рыночных сегментов; определение видов продукции, которые следует предложить на каждом рынке; определение вариантов каналов распределения; определение ценовой политики; определение рекламных программ; определение программ стимулирования сбыта; определение вариантов использования персонала и т. д.

Для конкретизации стратегии наиболее часто применяется ситуационный подход, который базируется на учете факторов, характеризующих стратегическую ситуацию организации. Среди множества внешних ситуационных факторов наиболее важными являются те, которые описывают состояние отрасли и конкуренции в ней, а среди внутренних факторов – те, которые характеризуют рыночную позицию организации. Так, например, принято выделять 4 позиции организаций по степени доминирования на рынке: лидер рынка, организация с сильной конкурентной позицией, организация со слабой конкурентной позицией, аутсайдер рынка. Для организации в соответствии с занимаемой рыночной позицией рекомендуются следующие стратегии: продолжение наступательной политики, оборона и укрепление своих конкурентных преимуществ, конфронтация с конкурентами для лидера; поиск незанятой ниши, приспособление к конкретной группе потребителей, создание лучшего товара, следование за лидером, захват небольших фирм, создание отличительного имиджа для организации с сильной конкурентной позицией; наступление путем снижения издержек и дифференциации продукции, круговая оборона и укрепление позиций, немедленное отступление для организации со слабой конкурентной позицией; радикальная реорганизация фирмы и пересмотр текущих стратегий, увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг, снижение издержек и всемерная экономия, сокращение активов, комбинирование различных приемов для аутсайдера.

В завершении проводится анализ альтернатив в рамках выбранной стратегии организации, оценка их с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Среди основных критериев оценки стратегических альтернатив на данном этапе выделяются: степень достижения целей организации, соответствие внутренним и внешним условиям бизнеса, минимизация затрат (финансовых средств, времени, ресурсов) для их достижения, снижение рисков и др.

Выбор из стратегических альтернатив – наименее структурированный этап. Чтобы снизить риски неправильного выбора:

· не следует фокусироваться только на финансовых показателях;

· важно подвергать тщательной проверке все допущения, на которых основывается каждая альтернатива;

· необходимо продумывать все возможные будущие события и разрабатывать план на случай возникновения отклонений от запланированной траектории.

Сравнительный анализ, оценка и выбор варианта стратегии может выполняться в табличной форме, в виде алгоритма, графа и т. п. (по выбору работанта).

Наибольшее распространение при сравнении стратегических альтернатив получил метод взвешенной оценки. При его использовании выполняются следующие действия: устанавливаются критерии оценки; каждому критерию присваивается определенный вес, соответствующий его относительной важности; альтернативные варианты стратегий оцениваются экспертами по выбранной шкале с точки зрения соблюдения установленных критериев; рассчитывается сумма произведений балльных оценок на веса критериев по каждой альтернативе; выбирается вариант стратегии, получивший наибольшую суммарную взвешенную оценку.

3.3. Рекомендации по реализации стратегии организации.Разрабатывается комплекс мероприятий (рекомендаций) по реализации выбранной стратегии, который может затрагивать различные функциональные зоны организации.

В сфере маркетинга могут быть предложены мероприятия по созданию маркетингового отдела или улучшению его деятельности; в частности, по проведению маркетинговых исследований, расширению или обновлению ассортимента продукции, позиционированию продукта, совершенствованию ценовой политики, развитию каналов сбыта, повышению эффективности рекламных кампаний и PR-акций.

Мероприятия в области производственной (операционной) деятельности могут содержать предложения по расширению производственных мощностей, внедрению новых технологий, обновлению основных фондов, росту производительности труда, повышению качества продукции, снижению производственных издержек, совершенствованию организации и планирования производства, рациональному использованию производственных ресурсов, оптимизации схем выполнения заказов и др.

В финансовой сфере могут быть разработаны мероприятия по совершенствованию финансового планирования и учета, улучшению финансовых результатов, повышению платежеспособности и финансовой устойчивости, росту деловой активности организации, привлечению дополнительных финансовых ресурсов и т. д.

Комплекс мероприятий в области управления персоналом может включать меры по внедрению современных методов и форм отбора, деловой оценки и аттестации персонала; по развитию персонала, включая вопросы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва; по совершенствованию системы и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников и др.

Реализация стратегии может предусматривать разработку мер по совершенствованию организационной культуры и структуры, повышению эффективности коммуникаций, внедрению новой информационной системы, изменению стиля руководства, улучшению методов принятия управленческих решений и др.

Для разработки мероприятий могут быть использованы различные методы планирования и бюджетирования, сбалансированная система показателей, методы проектного управления и др.

При планировании мероприятий по реализации стратегии следует учесть сопротивление, которое может возникнуть при проведении стратегических изменений. Необходимо выявить источники, причины и формы возможного сопротивления, оценить его масштабы, предложить меры по снижению (преодолению) сопротивления, включая выбор стратегии проведения изменений и способов преодоления сопротивления. Для решения этих задач рекомендуется использовать модель «Анализа поля сил» К. Левина, методы организационного развития.

В данной части работы может быть представлен календарный график выполнения работ, а также разработаны различные виды ресурсного обеспечения предложенных мероприятий (информационного, технического, программного, организационного).

В заключении подводятся итоги проделанной работы, оценивается степень достижения целей работаирования, указываются дальнейшие пути совершенствования разработок.

Разработка мероприятий по реализации стратегии

Под стратегией организации понимают набор правил, которыми она должна руководствоваться при принятии управленческих решений. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения. Иными словами стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии — перевести организацию из настоящего состояния в желаемое будущее состояние. Для обеспечения конкурентоспособности организации в длительной перспективе действия руководителей сегодня не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде на основе их предвидения. Поэтому современный подход к стратегическому планированию предполагает анализ тенденций, опасностей, возможностей и чрезвычайных ситуаций, которые характеризуют внешнее окружение предприятия, а также стратегический потенциал и конкурентную позицию организации. На основе проведенного анализа разрабатывается стратегия развития организации. Современное понятие стратегии — это долгосрочное качественно- определенное направление развития организации по достижению целей, включающее сферу, средства и формы деятельности организации, ее позицию во внешнем окружении и систему взаимоотношений внутри организации. Стратегия должна давать ответ на вопрос, каким способом и при помощи, каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях быстро изменяющегося конкурентного окружения.

Стратегическое управление — это процесс последовательных действий по разработке и реализации стратегии развития организации. Он включает разработку видения и миссии организации, постановку целей и анализ внешнего окружения, анализ внутренней среды и уточнение миссии и целей, анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии, реализация стратегии и контроль стратегических изменений. Конечными продуктами стратегического управления являются конкурентная позиция, занимаемая организацией, и ее стратегический потенциал, которые должны соответствовать выбранному видению и миссии. Конкурентная позиция определяется долей организации в отрасли, финансовым положением, возможностями производимого продукта, уровнем деловых связей. Стратегический потенциал организации включает ресурсы и финансовые возможности, возможности технологии, оборудования и производства, квалификацию персонала и управление, их способность адекватно реагировать на внешние изменения, возможности организационной структуры и культуры, (19, с. 1-3).

Для оптимального выбора конкретной стратегии, предлагаю рассмотреть пять различных типов конкурентных стратегий, приведенных в таблице 2.10.

1. Стратегия оптимальных издержек.

2. Стратегия широкой дифференциации.

3. Сфокусированная стратегия дифференциации.

4. Сфокусированная стратегия низких издержек.

5. Стратегия лидерства по издержкам.

Таблица 2.10

Отличительные черты основных конкурентных стратегий

Характеристика

Лидерство по издержкам

Широкая дифференциация

Оптимальные издержки

Сфокусированные низкие издержки и дифференциация

Стратегическая цель

Ориентация на весь рынок

Ориентация на весь рынок

Понимающий ценности покупатель

Узкая рыночная ниша, где покупательские ценности сильно отличаются от других

Основа конкурентного преимущества

Издержки производства ниже, чем у конкурентов

Способность предлагать покупателю что-то отличное от конкурентов

Предоставление покупателям большой ценности за их деньги

Низкие издержки в обслуживаемой нише, или способность предложить уникальный продукт

Ассортиментный набор

Качественный базовый продукт, без излишеств

Много разновидностей товаров, широкий выбор, акцент на возможности выбора, среди различных характеристик товара

Характеристики товара от хороших до превосходных, от присущих ему качеств до особых

Удовлетворение особых нужд целевого сегмента

Производство

Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества и ухудшения основных характеристик товара

Нахождение путей, по созданию ценностей для покупателей, стремление к созданию превосходного товара

Внедрение особых качеств и характеристик, при низких издержках

Производство уникального товара, полностью удовлетворяющего потребности выбранной ниши

Маркетинг

Выделение тех характеристик товара, которые ведут к снижению издержек

Создание таких качеств товара, за которые покупатель готов и будет платить. Повышенная цена, покрывающая издержки на дифференциацию

Предложение товаров, аналогичных товарам конкурентов, по более низким ценам

Увязка сфокусированных уникальных возможностей, с удовлетворением специфическим требованиям покупателей

Поддержка стратегии

Разумные цены, хорошая ценность

Создание различий характеристик товара. Концентрация на нескольких ключевых отличительных чертах, их усиление, создание репутации товара

Индивидуальное управление снижением издержек, и одновременно повышением качества продукта

Поддержка уровня облуживания ниши выше, чем у конкурентов. Не идти в другие сегменты, и не добавлять новые продукты, с целью повышения присутствия на рынке

Стратегия широкой дифференциации.

Стратегическая цель: Ориентация на весь рынок.

Основа конкурентного преимущества: Способность предлагать покупателю что-то отличное от конкурентов.

Ассортиментный набор: Много разновидностей товаров, широкий выбор, акцент на возможности выбора среди различных характеристик товара.

Производство: Нахождение путей по созданию ценностей для покупателей, стремление к созданию превосходного товара.

Маркетинг: Создание таких качеств товара, за которые покупатель готов и будет платить. Повышенная цена, покрывающая издержки на дифференциацию.

Поддержка стратегии: Создание различий характеристик товара. Концентрация на нескольких ключевых отличительных чертах, их усиление, создание положительной репутации товара, (16, с. 33).

На основе данных, указанных в таблице, можно сделать вывод о том, что самой оптимальной стратегией для разработки данного направления является стратегия широкой дифференциации. Данную стратегию и предлагаю использовать как основную.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *